Study direction
Explore why a study path matters to you and what you need to understand before deciding whether to continue or change direction.
- كافة المنتجات
- كافة المنتجات
- MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP) - Pathway
MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP) - Pathway
https://medsirat.com/shop/medsirat-executive-leadership-management-practitioner-melmp-pathway-164 https://medsirat.com/web/image/product.template/164/image_1920?unique=b3c07a5
(مراجعة 0)
CONTACT US TO GET THE BEST TEAM TRAINING RATES.
MedSirat Academy
Individual coaching
Academic Coaching
Own your study direction. Build a realistic way forward.
For adults in higher education and other adult learning contexts who want to clarify their goals, organise their study commitments and take their own next steps.
For adult learners entering or returning to higher education, navigating an academic transition or looking for a more deliberate approach to independent study.
Where the work can focus
Choose the priorities that fit your situation. These are possible areas of work, not a fixed programme.
Independently owned goals
Separate your own intentions from external expectations and define a meaningful goal you can take responsibility for.
Realistic study planning
Map commitments, deadlines and constraints; choose manageable next actions and revise estimates after experience.
Academic transitions
Reflect on the expectations and routines involved in entering, returning to or moving within higher education.
Presentations and participation
Prepare the structure of a presentation, rehearse how to explain your thinking and choose how you want to participate.
Help-seeking and review
Identify the question you need answered, the appropriate academic support contact and a way to review your next step.
Make reflection tangible
Examples of goals and working documents you might develop together. They are starting points, not promised deliverables or guaranteed outcomes.
A study direction reflection
Record your reasons for a study choice, unanswered questions and a next conversation with the appropriate academic contact.
A realistic study commitment map
Bring deadlines and other commitments together, identify a conflict and propose an adjustment within your control.
A presentation-and-support note
Outline your own message, rehearse an opening and prepare a question to ask a tutor or academic support service.
A process that adapts to you
Revisit these stages as your situation changes; they are not a fixed sequence of sessions.
Clarify the situation
Name the decision or challenge, what matters to you, and the constraints you need to respect.
Agree the focus
Choose a client-owned goal, useful signs of progress and the engagement boundaries.
Explore and act
Question assumptions, rehearse a conversation or choose a practical action to try in your context.
Review and adapt
Discuss what happened, revise the working approach, and decide whether to continue, refocus or close.
Agree the engagement before starting
Format and rhythm
Before starting, agree the delivery format, session frequency, session duration and overall engagement length. Discuss whether online or in-person meetings fit the context, how to prepare, and how changes or a pause will be handled. No particular format or schedule is assumed.
Boundaries and information sharing
Before starting, agree confidentiality boundaries, what information may be shared and with whom, and any sponsor reporting. If an organisation funds the engagement, clarify its expectations alongside your goals and agree the scope of any progress updates. Do not bring information you are not authorised to share.
Your decisions, your follow-through
Coaching uses questions, reflection, rehearsal and review to support your own choices. You retain responsibility for decisions and actions. Goals and useful signs of progress are agreed together; outcomes are never guaranteed.
Choose the right kind of support
This is coaching for adult learners’ choices and study practices, not subject tutoring, assignment writing, assessment marking or admissions advice that promises acceptance. You produce and own your academic work and follow your institution’s requirements. The service is not clinical support and does not promise grades, admission or academic success.
Questions before you start
Will the coach teach my subject or write assignments?
No. You remain the author of your work. Subject explanations, assignment requirements and academic feedback belong with the appropriate teaching or academic support service.
Can I use coaching when returning to study as an adult?
Yes. You can explore your reasons for returning, realistic commitments, changed expectations and the support questions you want to raise.
Can we work on a presentation?
Yes. Coaching can support structure, rehearsal and how you want to communicate. You remain responsible for subject accuracy and your institution’s assessment requirements.
What if the main issue needs another kind of support?
Clarify the scope before starting and revisit it if needed. Subject, admissions, accessibility or clinical questions should be directed to an appropriate service; coaching does not replace that support.
Other coaching directions
MedSirat Academy
Individual coaching
Academic Coaching
Own your study direction. Build a realistic way forward.
For adults in higher education and other adult learning contexts who want to clarify their goals, organise their study commitments and take their own next steps.
For adult learners entering or returning to higher education, navigating an academic transition or looking for a more deliberate approach to independent study.
Where the work can focus
Choose the priorities that fit your situation. These are possible areas of work, not a fixed programme.
Study direction
Explore why a study path matters to you and what you need to understand before deciding whether to continue or change direction.
Independently owned goals
Separate your own intentions from external expectations and define a meaningful goal you can take responsibility for.
Realistic study planning
Map commitments, deadlines and constraints; choose manageable next actions and revise estimates after experience.
Academic transitions
Reflect on the expectations and routines involved in entering, returning to or moving within higher education.
Presentations and participation
Prepare the structure of a presentation, rehearse how to explain your thinking and choose how you want to participate.
Help-seeking and review
Identify the question you need answered, the appropriate academic support contact and a way to review your next step.
Make reflection tangible
Examples of goals and working documents you might develop together. They are starting points, not promised deliverables or guaranteed outcomes.
A study direction reflection
Record your reasons for a study choice, unanswered questions and a next conversation with the appropriate academic contact.
A realistic study commitment map
Bring deadlines and other commitments together, identify a conflict and propose an adjustment within your control.
A presentation-and-support note
Outline your own message, rehearse an opening and prepare a question to ask a tutor or academic support service.
A process that adapts to you
Revisit these stages as your situation changes; they are not a fixed sequence of sessions.
Clarify the situation
Name the decision or challenge, what matters to you, and the constraints you need to respect.
Agree the focus
Choose a client-owned goal, useful signs of progress and the engagement boundaries.
Explore and act
Question assumptions, rehearse a conversation or choose a practical action to try in your context.
Review and adapt
Discuss what happened, revise the working approach, and decide whether to continue, refocus or close.
Agree the engagement before starting
Format and rhythm
Before starting, agree the delivery format, session frequency, session duration and overall engagement length. Discuss whether online or in-person meetings fit the context, how to prepare, and how changes or a pause will be handled. No particular format or schedule is assumed.
Boundaries and information sharing
Before starting, agree confidentiality boundaries, what information may be shared and with whom, and any sponsor reporting. If an organisation funds the engagement, clarify its expectations alongside your goals and agree the scope of any progress updates. Do not bring information you are not authorised to share.
Your decisions, your follow-through
Coaching uses questions, reflection, rehearsal and review to support your own choices. You retain responsibility for decisions and actions. Goals and useful signs of progress are agreed together; outcomes are never guaranteed.
Choose the right kind of support
This is coaching for adult learners’ choices and study practices, not subject tutoring, assignment writing, assessment marking or admissions advice that promises acceptance. You produce and own your academic work and follow your institution’s requirements. The service is not clinical support and does not promise grades, admission or academic success.
Questions before you start
Will the coach teach my subject or write assignments?
No. You remain the author of your work. Subject explanations, assignment requirements and academic feedback belong with the appropriate teaching or academic support service.
Can I use coaching when returning to study as an adult?
Yes. You can explore your reasons for returning, realistic commitments, changed expectations and the support questions you want to raise.
Can we work on a presentation?
Yes. Coaching can support structure, rehearsal and how you want to communicate. You remain responsible for subject accuracy and your institution’s assessment requirements.
What if the main issue needs another kind of support?
Clarify the scope before starting and revisit it if needed. Subject, admissions, accessibility or clinical questions should be directed to an appropriate service; coaching does not replace that support.
Other coaching directions
Leadership & management
MedSirat Executive Leadership & Management PractitionerTraining Pathway
Seven months for executives who have already proved they can manage. Two parts, one progression: first the person — judgement, presence, resilience, ethics — then the organisation, where the same themes return at system scale.
Leads to the MELMP credential — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 learning hours over seven months: eight in-person days in two blocks, fifteen live online workshops, two capstone projects and a written exam.
Two in-person blocks of four days, fifteen live online workshops, sixteen leadership chapters and twenty-one management modules.
01
Why this pathway exists
Executives are promoted for technical judgement and then judged on qualities nobody taught them.
The step into senior leadership is not a step up a ladder; it is a change of profession. The skills that earned the promotion — analysis, delivery, expertise — stop being sufficient on the day the job becomes about other people's performance, ambiguous decisions and consequences that arrive years later. Most executive education answers this with a menu: a leadership course, a strategy course, a change course. This pathway answers it with a sequence, because the sequence is the argument.
Capability before technique
Frameworks are easy to teach and easy to forget. Self-awareness, emotional regulation and judgement are hard to teach and impossible to fake — and they are what people follow.
The person before the organisation
A leader who cannot manage his own attention cannot manage a transformation. Part 1 builds the instrument; Part 2 points it at the system.
One pathway, not four courses
Strategy, change, innovation and AI are taught once as personal disciplines, then again as organisational systems. The repetition is deliberate, and it is where the learning consolidates.
02
The architecture
Two parts. The same themes, at two scales.
This is the design decision that separates the pathway from a bundle of courses, and it is worth stating plainly: Part 1 and Part 2 share vocabulary, deliberately.
Part 1 · Leadership
The person
16 chaptersSixteen chapters treating leadership as a set of human capabilities: how you think, speak, decide, hold conflict, absorb pressure, and answer for what you do. The frame is personal, not organisational — these are life skills before they are management techniques. It ends with a capstone on your own leadership.
Part 2 · Management
The organisation
21 modulesTwenty-one modules that take the same themes and rebuild them at system scale: strategy formulation, organisational design, performance systems, process excellence, risk, change, innovation, and managing in the AI era. Nothing here is new vocabulary — it is the second register of what Part 1 established.
A participant who studies change twice does not repeat a chapter. He first learns what change does to a person, then what it takes to move an organisation. The second is impossible without the first, and the first is useless without the second.
The bridge between the two parts is the in-person blocks: Part 1 is worked in the first, Part 2 in the second, and each block opens by asking what the previous one changed in how you lead.
03
Who it is for
Executives and senior managers with a system to answer for
The cohort is deliberately senior and deliberately small. The work is done on your own organisation, so the pathway only functions if you have one to bring.
01
C-level executives
You hold P&L, people and strategy at once and are judged on outcomes that arrive years after the decisions. You need the personal disciplines that make those decisions defensible, and the management systems that make them happen.
02
Senior managers in transition
You run a function and are being tested for the next step. The gap is rarely technical: it is presence, judgement under ambiguity, and the ability to lead people who were recently your peers.
03
Directors of substantial units
You are accountable for a large team, a budget and a change agenda simultaneously, and you have noticed that the tools that got you here do not scale with the mandate.
Not for you if: you want frameworks to cite. The written exam tests understanding, the two capstones test whether you can move something real, and neither rewards vocabulary alone.
04
What you will be able to do
Six capabilities, measured on your own organisation
Lead yourself under load
Read your own state, regulate it under pressure, protect attention deliberately, and sustain performance across a mandate measured in years rather than quarters.
Speak so that decisions happen
Structure a case, hold a room, manage resistance in real time, and communicate a strategy so that it survives being repeated by other people.
Decide with incomplete information
Recognise your own biases, separate reversible from irreversible decisions, use scenario thinking, and defend a choice when the data is contested.
Build teams that carry weight
Establish psychological safety without lowering standards, run conflict so that it produces rather than corrodes, and coach the people who will replace you.
Design the organisation, not just run it
Align structure, goals, processes, dashboards and controls so that the organisation does what the strategy says, without depending on your presence.
Lead change and AI adoption
Diagnose readiness, manage resistance honestly, sequence a transformation, and place AI where it changes the work rather than decorating it.
05
The curriculum
Thirty-seven segments, all mandatory
Sixteen leadership chapters, twenty-one management modules, two capstone projects and a written exam. Nothing is optional: the progression assumes each block before the next.
Part 1 · Leadership — the person
FoundationsCh 1 Foundations of leadership · Ch 2 Self-awareness and emotional intelligence
Personal masteryCh 3 Time, energy and stress · Ch 10 Resilience, adaptability and emotional strength · Ch 14 Leading with purpose and meaning
Communication and influenceCh 4 Communication and public speaking · Ch 8 Coaching, mentoring and adult learning
Teams and collective intelligenceCh 5 Teamwork, collaboration and conflict · Ch 6 Creative and innovative leadership
Judgement and responsibilityCh 7 Decision-making and strategic thinking · Ch 9 Change management and organisational culture · Ch 11 Ethics, integrity and moral leadership · Ch 12 Global mindset and intercultural leadership · Ch 13 Sustainability, systems thinking and planetary leadership
HorizonCh 15 The future of leadership · Ch 16 Capstone leadership project
Part 2 · Management — the organisation
- Ch 1 · Strategic managementStrategic thinking and planning · vision, mission and values · external, internal and integrated analysis · strategy formulation and choice · strategy in VUCA and BANI contexts · environmental scanning and foresight · strategic agility — 3 modules
- Ch 2 · Operational management excellenceOrganisational design and structure · goal setting and performance management · process management and PDCA · risk management and resilience · management control, MIS and dashboards · procedures, standards and documentation — 6 modules
- Ch 3 · Change and innovation managementChange foundations and leadership · readiness, planning and resistance · sustaining change · innovation types, strategy and process · building innovation capability · managing continuous disruption and crisis — 6 modules
- Ch 4 · Management in the AI eraAI fundamentals for managers · AI strategy and implementation · human-AI collaboration · use cases across operations, decisions and customers · policy, governance and ethics · leading digital and AI transformation — 6 modules
Every management module is paired with a live session: a strategy case workshop, an OKR clinic, a dashboard lab, a process improvement simulation, a change simulation, a crisis exercise, an AI roadmap workshop, an AI ethics debate. The recorded material carries the theory; the live work is where it becomes yours.
06
How it runs
Two four-day blocks, one workshop every two weeks
Seven months, built around an executive calendar. Two in-person blocks open and close the pathway; between them, a live workshop every two weeks. The recorded library is available from day one, and the live calendar is fixed in advance for the whole cohort.
360learning hours
90live hours
18credits
37segments
2 blocks · 4 days each
In-person blocks
Thursday to Sunday, seven and a half hours a day. Eight in-person days, sixty live hours. The first block opens the leadership part; the second closes the management part and hosts both capstone defences.
15 workshops · 2 hours each
Live online workshops
One every two weeks across thirty weeks. Case work, clinics and simulations, in a cohort that stays together for the whole pathway.
Daytime · lunch provided
Logistics
Sessions run in the daytime. Lunch and coffee are provided on in-person days; accommodation and dinners are not included, and we help participants travelling from another city to book a hotel near the venue.
37 segments · 216 hours
Recorded modules
Sixteen leadership chapters and twenty-one management modules, with quizzes. Self-paced, revisitable, and the theory you are expected to arrive with.
54 hours
Capstones and exam
Two projects on your own organisation and the exam preparation. The largest single block of the pathway is the work you do alone, applied to your own mandate.
A typical fortnight: one live workshop, six to eight hours of recorded material, and progress on the current capstone. The two in-person blocks carry two thirds of the live hours; the workshops carry the rest.
07
Assessment and certification
Two capstones and an exam — three separate proofs
The pathway certifies both that you understand the material and that you can move an organisation with it. Those are different claims, so they are assessed separately.
01
Written examEnd of Part 1 and Part 2
A written examination across both parts: leadership theory and practice, strategy, operations, change and AI management. It is the one component with a right answer, and it protects the credential's floor.
02
Capstone 1 · LeadershipAfter Part 1
A leadership project on your own practice: a real challenge, a leadership diary, a reflective account of what you changed in how you lead, presented to peers and faculty.
03
Capstone 2 · ManagementAfter Part 2
A substantial management project in one of four routes — strategic analysis, operational excellence, change and innovation, or AI implementation. Written report of 20 to 30 pages, executive presentation of 20 minutes, and evidence of execution.
04
Committee defencesTwo sittings, in person
Capstone 1 is defended at the end of the first block, Capstone 2 at the closing block, each before a committee. The committee reads the evidence of what happened, not the description of what was planned.
What the committee requires
- Both capstones must pass independently. A strong management project does not carry a weak leadership one.
- The exam must be passed before the second capstone is defended.
- Capstone 2 requires implementation evidence: data, metrics or client testimony, not a plan alone.
- One resubmission of each component is permitted within six months.
- Assessors do not assess candidates they coached during the pathway.
Pass: MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP), 18 credits, a verifiable register entry and the MELMP post-nominal. Fail: one resubmission within six months, then a repeat of the failed component only.
08
Credits
Eighteen credits, and the arithmetic behind them
The Academy counts credits in live facilitated hours, one credit for five hours. That rule is what keeps a 360-hour pathway honest: the recorded library is substantial, but it is not where the credential is earned.
Ninety live hours
Eight in-person days at seven and a half hours, plus fifteen workshops at two hours. Ninety hours, eighteen credits.
Why recorded time earns nothing
A recorded module can be watched at double speed, in the background, or not at all. Credits attach to presence and practice, and the exam and capstones are what verify both.
Portable for thirty-six months
Credits earned in this pathway count towards the MGMP and any other Academy credential, and remain valid for three years.
What credits cannot buy
Neither the exam nor either capstone can be substituted or carried by credits. They are the assessment, and they are not purchasable.
09
Admissions
Three steps, one cohort of fifteen
Cohorts are capped because the in-person blocks are working sessions on real mandates, and because the cohort stays together for seven months.
01
Application
A short form and your CV: the scope you hold, the mandate you are accountable for, and the decision you are currently avoiding.
02
Conversation
A 40-minute call with the programme director. We test fit in both directions, including whether you have an organisation to run the capstones on.
03
Confirmation
Offer, payment or instalment plan, and immediate access to the recorded library. The live calendar is fixed for the cohort.
Entry requirements
- Eight years of professional experience, including three in a management role with budget or team accountability
- A current mandate you can use for both capstone projects
- Working fluency in English or French; the cohort language is confirmed at enrolment
- Availability for two four-day in-person blocks and fifteen live workshops across seven months
10
Faculty
Taught by people who hold mandates, not only syllabi
Each part has a lead who currently advises or runs organisations. The in-person blocks are staffed by practitioners, which is why the case work is current rather than canonical.
Part 1 lead
A leadership practitioner with an active coaching and advisory practice at executive level, responsible for the personal-capability block and the first capstone.
Part 2 lead
A management practitioner with operational or consulting responsibility, responsible for strategy, operations, change and the AI block.
Capstone supervisors
Each participant is assigned a supervisor for the duration of both projects — the same person, so that the second capstone builds on the first.
Named faculty and biographies to be confirmed before publication.
11
Questions
The questions we are actually asked
Why are strategy, change and innovation taught twice?
Because they are two different subjects at two scales. In Part 1 you study what strategic judgement and change demand of a person; in Part 2 you study how to design and run them across an organisation. The vocabulary repeats on purpose — it is a spiral curriculum, and the second pass is only possible because of the first.
Is this a leadership course with management bolted on?
No, and the chapter distribution shows it: sixteen leadership chapters and twenty-one management modules. Part 2 is the denser half, and both are assessed separately.
Can I do it while running an organisation?
That is the design. One workshop every two weeks, two four-day blocks across seven months, and a recorded library you control. Most participants commit eight to ten hours a week.
What do the capstones actually require?
Capstone 1 is a leadership project on your own practice, with a diary and a reflective account. Capstone 2 is a management project in one of four routes, with a 20-30 page report, a 20-minute executive presentation and implementation evidence.
Do I have to stay in a hotel?
The in-person days run in the daytime, and accommodation is not included in the fee. If you are travelling in from another city we help you book a hotel near the venue, at the rate you choose; the reservation and its cost stay yours. Lunch and coffee are provided on in-person days, and dinner is not.
Is MELMP recognised?
It is a professional credential awarded by MedSirat Academy, verifiable in the register, with the assessment process reviewed annually by an independent committee of international experts. It is not a state-recognised diploma or a university degree, and we do not present it as one.
How does it compare with the MGMP?
Both are eighteen-credit pathways at the top of the catalogue, and they answer different questions. MELMP develops the executive who must run an organisation: leadership depth first, then management systems. MGMP develops the practitioner who sells advisory, coaching and learning as one mandate. Choose by the job you are being asked to do.
Apply for the next cohort
Tell us the mandate you are accountable for and the decision you keep postponing. That is what the conversation is for.
Leadership & management
MedSirat Executive Leadership & Management PractitionerTraining Pathway
Seven months for executives who have already proved they can manage. Two parts, one progression: first the person — judgement, presence, resilience, ethics — then the organisation, where the same themes return at system scale.
Leads to the MELMP credential — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 learning hours over seven months: eight in-person days in two blocks, fifteen live online workshops, two capstone projects and a written exam.
Two in-person blocks of four days, fifteen live online workshops, sixteen leadership chapters and twenty-one management modules.
01
Why this pathway exists
Executives are promoted for technical judgement and then judged on qualities nobody taught them.
The step into senior leadership is not a step up a ladder; it is a change of profession. The skills that earned the promotion — analysis, delivery, expertise — stop being sufficient on the day the job becomes about other people's performance, ambiguous decisions and consequences that arrive years later. Most executive education answers this with a menu: a leadership course, a strategy course, a change course. This pathway answers it with a sequence, because the sequence is the argument.
Capability before technique
Frameworks are easy to teach and easy to forget. Self-awareness, emotional regulation and judgement are hard to teach and impossible to fake — and they are what people follow.
The person before the organisation
A leader who cannot manage his own attention cannot manage a transformation. Part 1 builds the instrument; Part 2 points it at the system.
One pathway, not four courses
Strategy, change, innovation and AI are taught once as personal disciplines, then again as organisational systems. The repetition is deliberate, and it is where the learning consolidates.
02
The architecture
Two parts. The same themes, at two scales.
This is the design decision that separates the pathway from a bundle of courses, and it is worth stating plainly: Part 1 and Part 2 share vocabulary, deliberately.
Part 1 · Leadership
The person
16 chaptersSixteen chapters treating leadership as a set of human capabilities: how you think, speak, decide, hold conflict, absorb pressure, and answer for what you do. The frame is personal, not organisational — these are life skills before they are management techniques. It ends with a capstone on your own leadership.
Part 2 · Management
The organisation
21 modulesTwenty-one modules that take the same themes and rebuild them at system scale: strategy formulation, organisational design, performance systems, process excellence, risk, change, innovation, and managing in the AI era. Nothing here is new vocabulary — it is the second register of what Part 1 established.
A participant who studies change twice does not repeat a chapter. He first learns what change does to a person, then what it takes to move an organisation. The second is impossible without the first, and the first is useless without the second.
The bridge between the two parts is the in-person blocks: Part 1 is worked in the first, Part 2 in the second, and each block opens by asking what the previous one changed in how you lead.
03
Who it is for
Executives and senior managers with a system to answer for
The cohort is deliberately senior and deliberately small. The work is done on your own organisation, so the pathway only functions if you have one to bring.
01
C-level executives
You hold P&L, people and strategy at once and are judged on outcomes that arrive years after the decisions. You need the personal disciplines that make those decisions defensible, and the management systems that make them happen.
02
Senior managers in transition
You run a function and are being tested for the next step. The gap is rarely technical: it is presence, judgement under ambiguity, and the ability to lead people who were recently your peers.
03
Directors of substantial units
You are accountable for a large team, a budget and a change agenda simultaneously, and you have noticed that the tools that got you here do not scale with the mandate.
Not for you if: you want frameworks to cite. The written exam tests understanding, the two capstones test whether you can move something real, and neither rewards vocabulary alone.
04
What you will be able to do
Six capabilities, measured on your own organisation
Lead yourself under load
Read your own state, regulate it under pressure, protect attention deliberately, and sustain performance across a mandate measured in years rather than quarters.
Speak so that decisions happen
Structure a case, hold a room, manage resistance in real time, and communicate a strategy so that it survives being repeated by other people.
Decide with incomplete information
Recognise your own biases, separate reversible from irreversible decisions, use scenario thinking, and defend a choice when the data is contested.
Build teams that carry weight
Establish psychological safety without lowering standards, run conflict so that it produces rather than corrodes, and coach the people who will replace you.
Design the organisation, not just run it
Align structure, goals, processes, dashboards and controls so that the organisation does what the strategy says, without depending on your presence.
Lead change and AI adoption
Diagnose readiness, manage resistance honestly, sequence a transformation, and place AI where it changes the work rather than decorating it.
05
The curriculum
Thirty-seven segments, all mandatory
Sixteen leadership chapters, twenty-one management modules, two capstone projects and a written exam. Nothing is optional: the progression assumes each block before the next.
Part 1 · Leadership — the person
FoundationsCh 1 Foundations of leadership · Ch 2 Self-awareness and emotional intelligence
Personal masteryCh 3 Time, energy and stress · Ch 10 Resilience, adaptability and emotional strength · Ch 14 Leading with purpose and meaning
Communication and influenceCh 4 Communication and public speaking · Ch 8 Coaching, mentoring and adult learning
Teams and collective intelligenceCh 5 Teamwork, collaboration and conflict · Ch 6 Creative and innovative leadership
Judgement and responsibilityCh 7 Decision-making and strategic thinking · Ch 9 Change management and organisational culture · Ch 11 Ethics, integrity and moral leadership · Ch 12 Global mindset and intercultural leadership · Ch 13 Sustainability, systems thinking and planetary leadership
HorizonCh 15 The future of leadership · Ch 16 Capstone leadership project
Part 2 · Management — the organisation
- Ch 1 · Strategic managementStrategic thinking and planning · vision, mission and values · external, internal and integrated analysis · strategy formulation and choice · strategy in VUCA and BANI contexts · environmental scanning and foresight · strategic agility — 3 modules
- Ch 2 · Operational management excellenceOrganisational design and structure · goal setting and performance management · process management and PDCA · risk management and resilience · management control, MIS and dashboards · procedures, standards and documentation — 6 modules
- Ch 3 · Change and innovation managementChange foundations and leadership · readiness, planning and resistance · sustaining change · innovation types, strategy and process · building innovation capability · managing continuous disruption and crisis — 6 modules
- Ch 4 · Management in the AI eraAI fundamentals for managers · AI strategy and implementation · human-AI collaboration · use cases across operations, decisions and customers · policy, governance and ethics · leading digital and AI transformation — 6 modules
Every management module is paired with a live session: a strategy case workshop, an OKR clinic, a dashboard lab, a process improvement simulation, a change simulation, a crisis exercise, an AI roadmap workshop, an AI ethics debate. The recorded material carries the theory; the live work is where it becomes yours.
06
How it runs
Two four-day blocks, one workshop every two weeks
Seven months, built around an executive calendar. Two in-person blocks open and close the pathway; between them, a live workshop every two weeks. The recorded library is available from day one, and the live calendar is fixed in advance for the whole cohort.
360learning hours
90live hours
18credits
37segments
2 blocks · 4 days each
In-person blocks
Thursday to Sunday, seven and a half hours a day. Eight in-person days, sixty live hours. The first block opens the leadership part; the second closes the management part and hosts both capstone defences.
15 workshops · 2 hours each
Live online workshops
One every two weeks across thirty weeks. Case work, clinics and simulations, in a cohort that stays together for the whole pathway.
Daytime · lunch provided
Logistics
Sessions run in the daytime. Lunch and coffee are provided on in-person days; accommodation and dinners are not included, and we help participants travelling from another city to book a hotel near the venue.
37 segments · 216 hours
Recorded modules
Sixteen leadership chapters and twenty-one management modules, with quizzes. Self-paced, revisitable, and the theory you are expected to arrive with.
54 hours
Capstones and exam
Two projects on your own organisation and the exam preparation. The largest single block of the pathway is the work you do alone, applied to your own mandate.
A typical fortnight: one live workshop, six to eight hours of recorded material, and progress on the current capstone. The two in-person blocks carry two thirds of the live hours; the workshops carry the rest.
07
Assessment and certification
Two capstones and an exam — three separate proofs
The pathway certifies both that you understand the material and that you can move an organisation with it. Those are different claims, so they are assessed separately.
01
Written examEnd of Part 1 and Part 2
A written examination across both parts: leadership theory and practice, strategy, operations, change and AI management. It is the one component with a right answer, and it protects the credential's floor.
02
Capstone 1 · LeadershipAfter Part 1
A leadership project on your own practice: a real challenge, a leadership diary, a reflective account of what you changed in how you lead, presented to peers and faculty.
03
Capstone 2 · ManagementAfter Part 2
A substantial management project in one of four routes — strategic analysis, operational excellence, change and innovation, or AI implementation. Written report of 20 to 30 pages, executive presentation of 20 minutes, and evidence of execution.
04
Committee defencesTwo sittings, in person
Capstone 1 is defended at the end of the first block, Capstone 2 at the closing block, each before a committee. The committee reads the evidence of what happened, not the description of what was planned.
What the committee requires
- Both capstones must pass independently. A strong management project does not carry a weak leadership one.
- The exam must be passed before the second capstone is defended.
- Capstone 2 requires implementation evidence: data, metrics or client testimony, not a plan alone.
- One resubmission of each component is permitted within six months.
- Assessors do not assess candidates they coached during the pathway.
Pass: MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP), 18 credits, a verifiable register entry and the MELMP post-nominal. Fail: one resubmission within six months, then a repeat of the failed component only.
08
Credits
Eighteen credits, and the arithmetic behind them
The Academy counts credits in live facilitated hours, one credit for five hours. That rule is what keeps a 360-hour pathway honest: the recorded library is substantial, but it is not where the credential is earned.
Ninety live hours
Eight in-person days at seven and a half hours, plus fifteen workshops at two hours. Ninety hours, eighteen credits.
Why recorded time earns nothing
A recorded module can be watched at double speed, in the background, or not at all. Credits attach to presence and practice, and the exam and capstones are what verify both.
Portable for thirty-six months
Credits earned in this pathway count towards the MGMP and any other Academy credential, and remain valid for three years.
What credits cannot buy
Neither the exam nor either capstone can be substituted or carried by credits. They are the assessment, and they are not purchasable.
09
Admissions
Three steps, one cohort of fifteen
Cohorts are capped because the in-person blocks are working sessions on real mandates, and because the cohort stays together for seven months.
01
Application
A short form and your CV: the scope you hold, the mandate you are accountable for, and the decision you are currently avoiding.
02
Conversation
A 40-minute call with the programme director. We test fit in both directions, including whether you have an organisation to run the capstones on.
03
Confirmation
Offer, payment or instalment plan, and immediate access to the recorded library. The live calendar is fixed for the cohort.
Entry requirements
- Eight years of professional experience, including three in a management role with budget or team accountability
- A current mandate you can use for both capstone projects
- Working fluency in English or French; the cohort language is confirmed at enrolment
- Availability for two four-day in-person blocks and fifteen live workshops across seven months
10
Faculty
Taught by people who hold mandates, not only syllabi
Each part has a lead who currently advises or runs organisations. The in-person blocks are staffed by practitioners, which is why the case work is current rather than canonical.
Part 1 lead
A leadership practitioner with an active coaching and advisory practice at executive level, responsible for the personal-capability block and the first capstone.
Part 2 lead
A management practitioner with operational or consulting responsibility, responsible for strategy, operations, change and the AI block.
Capstone supervisors
Each participant is assigned a supervisor for the duration of both projects — the same person, so that the second capstone builds on the first.
Named faculty and biographies to be confirmed before publication.
11
Questions
The questions we are actually asked
Why are strategy, change and innovation taught twice?
Because they are two different subjects at two scales. In Part 1 you study what strategic judgement and change demand of a person; in Part 2 you study how to design and run them across an organisation. The vocabulary repeats on purpose — it is a spiral curriculum, and the second pass is only possible because of the first.
Is this a leadership course with management bolted on?
No, and the chapter distribution shows it: sixteen leadership chapters and twenty-one management modules. Part 2 is the denser half, and both are assessed separately.
Can I do it while running an organisation?
That is the design. One workshop every two weeks, two four-day blocks across seven months, and a recorded library you control. Most participants commit eight to ten hours a week.
What do the capstones actually require?
Capstone 1 is a leadership project on your own practice, with a diary and a reflective account. Capstone 2 is a management project in one of four routes, with a 20-30 page report, a 20-minute executive presentation and implementation evidence.
Do I have to stay in a hotel?
The in-person days run in the daytime, and accommodation is not included in the fee. If you are travelling in from another city we help you book a hotel near the venue, at the rate you choose; the reservation and its cost stay yours. Lunch and coffee are provided on in-person days, and dinner is not.
Is MELMP recognised?
It is a professional credential awarded by MedSirat Academy, verifiable in the register, with the assessment process reviewed annually by an independent committee of international experts. It is not a state-recognised diploma or a university degree, and we do not present it as one.
How does it compare with the MGMP?
Both are eighteen-credit pathways at the top of the catalogue, and they answer different questions. MELMP develops the executive who must run an organisation: leadership depth first, then management systems. MGMP develops the practitioner who sells advisory, coaching and learning as one mandate. Choose by the job you are being asked to do.
Apply for the next cohort
Tell us the mandate you are accountable for and the decision you keep postponing. That is what the conversation is for.
Leadership et management
Praticien MedSirat en leadership & management exécutifParcours de formation
Sept mois pour des dirigeants qui ont déjà prouvé qu'ils savent gérer. Deux parties, une progression : d'abord la personne — jugement, présence, résilience, éthique — puis l'organisation, où les mêmes thèmes reviennent à l'échelle du système.
Mène à la certification MELMP — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 heures d’apprentissage sur sept mois : huit jours présentiels en deux blocs, quinze ateliers en ligne, deux projets capstone et un examen écrit.
Deux blocs présentiels de quatre jours, quinze ateliers en ligne, seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management.
01
Pourquoi ce parcours
Les dirigeants sont promus pour leur jugement technique, puis jugés sur des qualités que personne ne leur a enseignées.
Le passage à la direction n'est pas un échelon de plus : c'est un changement de métier. Les compétences qui ont valu la promotion — analyse, exécution, expertise — cessent de suffire le jour où le poste devient celui de la performance des autres, des décisions ambiguës et des conséquences qui arrivent des années plus tard. La plupart des formations exécutives répondent par un catalogue : un cours de leadership, un cours de stratégie, un cours de changement. Ce parcours répond par une séquence, parce que la séquence est l'argument.
La capacité avant la technique
Les modèles s'enseignent et s'oublient facilement. La conscience de soi, la régulation émotionnelle et le jugement s'enseignent difficilement et ne se simulent pas — et c'est ce que les gens suivent.
La personne avant l'organisation
Un dirigeant qui ne gère pas sa propre attention ne gère pas une transformation. La partie 1 construit l'instrument ; la partie 2 le pointe vers le système.
Un parcours, pas quatre cours
Stratégie, changement, innovation et IA sont enseignés une fois comme disciplines personnelles, puis de nouveau comme systèmes organisationnels. La répétition est délibérée, et c'est là que l'apprentissage se consolide.
02
L'architecture
Deux parties. Les mêmes thèmes, à deux échelles.
C'est la décision de conception qui distingue ce parcours d'un ensemble de cours, et elle mérite d'être dite clairement : la partie 1 et la partie 2 partagent volontairement le vocabulaire.
Partie 1 · Leadership
La personne
16 chaptersSeize chapitres qui traitent le leadership comme un ensemble de capacités humaines : comment vous pensez, parlez, décidez, tenez le conflit, absorbez la pression et répondez de vos actes. Le cadre est personnel, non organisationnel — ce sont des compétences de vie avant d'être des techniques de management. Elle se conclut par un capstone sur votre propre leadership.
Partie 2 · Management
L'organisation
21 modulesVingt-et-un modules qui reprennent les mêmes thèmes et les reconstruisent à l'échelle du système : formulation de la stratégie, design organisationnel, systèmes de performance, excellence des processus, risques, changement, innovation et management à l'ère de l'IA. Rien n'est un vocabulaire nouveau — c'est le second registre de ce que la partie 1 a établi.
Un participant qui étudie le changement deux fois ne répète pas un chapitre. Il apprend d'abord ce que le changement fait à une personne, puis ce qu'il faut pour déplacer une organisation. Le second est impossible sans le premier, et le premier est inutile sans le second.
Le pont entre les deux parties, ce sont les blocs présentiels : la matière de la partie 1 est travaillée dans le premier, celle de la partie 2 dans le second, et chaque bloc s'ouvre en demandant ce que le précédent a changé dans votre façon de diriger.
03
À qui s'adresse ce parcours
Dirigeants et managers seniors ayant un système dont ils répondent
La promotion est volontairement senior et volontairement petite. Le travail se fait sur votre propre organisation : le parcours ne fonctionne donc que si vous en avez une à apporter.
01
Dirigeants (C-level)
Vous portez à la fois le P&L, les équipes et la stratégie, et vous êtes jugé sur des résultats qui arrivent des années après les décisions. Il vous faut les disciplines personnelles qui rendent ces décisions défendables, et les systèmes de management qui les rendent effectives.
02
Managers seniors en transition
Vous dirigez une fonction et êtes évalué pour l'étape suivante. L'écart est rarement technique : c'est la présence, le jugement dans l'ambiguïté et la capacité à diriger ceux qui étaient vos pairs.
03
Directeurs d'unités substantielles
Vous êtes responsable en même temps d'une grande équipe, d'un budget et d'un agenda de changement, et vous avez constaté que les outils qui vous ont mené là ne passent pas à l'échelle du mandat.
Pas pour vous si : vous cherchez des modèles à citer. L'examen écrit teste la compréhension, les deux capstones testent votre capacité à déplacer quelque chose de réel, et aucun des deux ne récompense le vocabulaire seul.
04
Ce que vous saurez faire
Six capacités, mesurées sur votre propre organisation
Vous diriger sous charge
Lire votre propre état, le réguler sous pression, protéger votre attention délibérément et soutenir la performance sur un mandat qui se mesure en années et non en trimestres.
Parler pour que les décisions se prennent
Structurer un dossier, tenir une salle, gérer la résistance en temps réel et communiquer une stratégie pour qu'elle survive au fait d'être répétée par d'autres.
Décider avec une information incomplète
Reconnaître vos biais, distinguer les décisions réversibles des irréversibles, raisonner par scénarios et défendre un choix quand les données sont contestées.
Construire des équipes qui portent
Établir la sécurité psychologique sans baisser les exigences, conduire le conflit pour qu'il produise au lieu de ronger, et coacher ceux qui vous remplaceront.
Concevoir l'organisation, pas seulement l'exploiter
Aligner structure, objectifs, processus, tableaux de bord et contrôles pour que l'organisation fasse ce que la stratégie dit, sans dépendre de votre présence.
Conduire le changement et l'adoption de l'IA
Diagnostiquer la disponibilité, gérer la résistance honnêtement, séquencer une transformation et placer l'IA là où elle change le travail au lieu de le décorer.
05
Le programme
Trente-sept segments, tous obligatoires
Seize chapitres de leadership, vingt-et-un modules de management, deux projets capstone et un examen écrit. Rien n'est optionnel : la progression suppose chaque bloc avant le suivant.
Partie 1 · Leadership — la personne
FondationsCh 1 Fondements du leadership · Ch 2 Conscience de soi et intelligence émotionnelle
Maîtrise personnelleCh 3 Temps, énergie et stress · Ch 10 Résilience, adaptabilité et force émotionnelle · Ch 14 Diriger avec un sens
Communication et influenceCh 4 Communication et prise de parole · Ch 8 Coaching, mentorat et apprentissage adulte
Équipes et intelligence collectiveCh 5 Travail en équipe, collaboration et conflits · Ch 6 Leadership créatif et innovant
Jugement et responsabilitéCh 7 Décision et pensée stratégique · Ch 9 Changement et culture organisationnelle · Ch 11 Éthique, intégrité et leadership moral · Ch 12 Esprit global et leadership interculturel · Ch 13 Durabilité, pensée systémique et leadership planétaire
HorizonCh 15 L'avenir du leadership · Ch 16 Projet capstone de leadership
Partie 2 · Management — l'organisation
- Ch 1 · Management stratégiquePensée et planification stratégiques · vision, mission et valeurs · analyse externe, interne et intégrée · formulation et choix stratégiques · stratégie en contextes VUCA et BANI · veille et prospective · agilité stratégique — 3 modules
- Ch 2 · Excellence du management opérationnelDesign et structure organisationnels · fixation d'objectifs et gestion de la performance · gestion des processus et PDCA · gestion des risques et résilience · contrôle de gestion, MIS et tableaux de bord · procédures, normes et documentation — 6 modules
- Ch 3 · Changement et innovationFondements du changement et leadership du changement · disponibilité, planification et résistance · ancrer le changement · types, stratégie et processus d'innovation · construire la capacité d'innovation · gérer la disruption continue et la crise — 6 modules
- Ch 4 · Le management à l'ère de l'IAFondamentaux de l'IA pour managers · stratégie et mise en œuvre · collaboration humain-IA · cas d'usage opérations, décision, clients · politiques, gouvernance et éthique · conduire la transformation digitale et IA — 6 modules
Chaque module de management est associé à une séance en direct : atelier d'analyse stratégique, clinique OKR, laboratoire de tableaux de bord, simulation d'amélioration de processus, simulation de conduite du changement, exercice de crise, atelier de feuille de route IA, débat d'éthique de l'IA. Le support enregistré porte la théorie ; le travail en direct est ce qui la rend vôtre.
06
Comment ça se déroule
Deux blocs de quatre jours, un atelier tous les quinze jours
Sept mois, construits autour d'un agenda de dirigeant. Deux blocs présentiels ouvrent et ferment le parcours ; entre les deux, un atelier en direct tous les quinze jours. La bibliothèque enregistrée est accessible dès le premier jour et le calendrier en direct est fixé à l'avance pour toute la promotion.
360heures d'apprentissage
90heures en direct
18crédits
37segments
2 blocs · 4 jours chacun
Blocs présentiels
Du jeudi au dimanche, sept heures et demie par jour. Huit jours présentiels, soixante heures en direct. Le premier bloc ouvre la partie leadership ; le second clôt la partie management et accueille les deux défenses de capstone.
15 ateliers · 2 heures chacun
Ateliers en ligne
Un tous les quinze jours sur trente semaines. Études de cas, cliniques et simulations, dans une promotion qui reste ensemble tout le parcours.
Journée · déjeuner inclus
Logistique
Les séances se tiennent en journée. Le déjeuner et le café sont fournis les jours présentiels ; l'hébergement et les dîners ne sont pas inclus, et nous aidons les participants venant d'une autre ville à réserver un hôtel près du lieu de formation.
37 segments · 216 heures
Modules enregistrés
Seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management, avec quiz. À votre rythme, consultables, et la théorie avec laquelle vous êtes censé arriver.
54 heures
Capstones et examen
Deux projets sur votre propre organisation et la préparation de l'examen. Le plus grand bloc du parcours est le travail que vous faites seul, appliqué à votre mandat.
Une quinzaine type : un atelier en direct, six à huit heures de contenu enregistré et de l'avancement sur le capstone en cours. Les deux blocs présentiels portent deux tiers des heures en direct ; les ateliers portent le reste.
07
Évaluation et certification
Deux capstones et un examen — trois preuves distinctes
Le parcours certifie à la fois que vous comprenez la matière et que vous pouvez déplacer une organisation avec elle. Ce sont deux affirmations différentes, donc elles sont évaluées séparément.
01
Examen écritFin des parties 1 et 2
Un examen écrit couvrant les deux parties : théorie et pratique du leadership, stratégie, opérations, changement et management de l'IA. C'est la seule composante qui a une bonne réponse, et elle protège le plancher de la certification.
02
Capstone 1 · LeadershipAprès la partie 1
Un projet de leadership sur votre propre pratique : un défi réel, un journal de leadership, un récit réflexif de ce que vous avez changé dans votre façon de diriger, présenté aux pairs et aux formateurs.
03
Capstone 2 · ManagementAprès la partie 2
Un projet de management substantiel dans l'une des quatre voies — analyse stratégique, excellence opérationnelle, changement et innovation, ou mise en œuvre de l'IA. Rapport écrit de 20 à 30 pages, présentation exécutive de 20 minutes et preuves d'exécution.
04
Défenses devant le comitéDeux sessions, en présentiel
Le capstone 1 est défendu à la fin du premier bloc, le capstone 2 au bloc de clôture, chacun devant un comité. Le comité lit les preuves de ce qui a eu lieu, non la description de ce qui était prévu.
Ce que le comité exige
- Les deux capstones doivent être validés indépendamment. Un projet de management solide ne rattrape pas un projet de leadership faible.
- L'examen doit être réussi avant la défense du second capstone.
- Le capstone 2 exige des preuves de mise en œuvre : données, indicateurs ou témoignages clients, pas un plan seul.
- Une resoumission de chaque composante est autorisée sous six mois.
- Un évaluateur n'évalue pas les candidats qu'il a coachés pendant le parcours.
Admis : MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP), 18 crédits, inscription vérifiable au registre. Ajourné : une resoumission sous six mois, puis la seule composante échouée est reprise.
08
Crédits
Dix-huit crédits, et l'arithmétique derrière
L'Academy compte les crédits en heures en direct, un crédit pour cinq heures. C'est cette règle qui garde honnête un parcours de 360 heures : la bibliothèque enregistrée est substantielle, mais ce n'est pas là que la certification s'acquiert.
Quatre-vingt-dix heures en direct
Huit jours présentiels à sept heures et demie, plus quinze ateliers à deux heures. Quatre-vingt-dix heures, dix-huit crédits.
Pourquoi l'enregistré ne rapporte rien
Un module enregistré peut être regardé en accéléré, en arrière-plan, ou pas du tout. Les crédits s'attachent à la présence et à la pratique, et l'examen et les capstones sont ce qui vérifie l'une et l'autre.
Portables pendant trente-six mois
Les crédits acquis ici comptent pour le MGMP et toute autre certification de l'Academy, et restent valables trois ans.
Ce que les crédits n'achètent pas
Ni l'examen ni aucun des deux capstones ne peuvent être substitués ou portés par des crédits. Ils sont l'évaluation, et ils ne s'achètent pas.
09
Admission
Trois étapes, une promotion de quinze
Les promotions sont limitées parce que les blocs présentiels sont des séances de travail sur des mandats réels, et parce que la promotion reste ensemble sept mois.
01
Candidature
Un formulaire court et votre CV : le périmètre que vous tenez, le mandat dont vous répondez et la décision que vous évitez actuellement.
02
Entretien
Un appel de 40 minutes avec le directeur du parcours. Nous testons l'adéquation dans les deux sens, notamment si vous avez une organisation pour mener les capstones.
03
Confirmation
Proposition, paiement ou échéancier, et accès immédiat à la bibliothèque enregistrée. Le calendrier en direct est fixé pour la promotion.
Conditions d'admission
- Huit ans d'expérience professionnelle, dont trois dans un rôle de management avec responsabilité de budget ou d'équipe
- Un mandat en cours utilisable pour les deux projets capstone
- Maîtrise professionnelle du français ou de l'anglais ; la langue de la promotion est confirmée à l'inscription
- Disponibilité pour deux blocs présentiels de quatre jours et quinze ateliers sur sept mois
10
Formateurs
Enseigné par des praticiens qui portent des mandats
Chaque partie a un responsable qui conseille ou dirige des organisations aujourd'hui. Les blocs présentiels sont assurés par des praticiens, et c'est pourquoi les cas sont actuels plutôt que canoniques.
Responsable de la partie 1
Un praticien du leadership avec une activité de coaching et de conseil au niveau exécutif, responsable du bloc de capacités personnelles et du premier capstone.
Responsable de la partie 2
Un praticien du management avec responsabilité opérationnelle ou de conseil, responsable de la stratégie, des opérations, du changement et du bloc IA.
Superviseurs de capstone
Chaque participant se voit attribuer un superviseur pour la durée des deux projets — la même personne, afin que le second capstone s'appuie sur le premier.
Noms et biographies des formateurs à confirmer avant publication.
11
Questions
Les questions qu'on nous pose vraiment
Pourquoi la stratégie, le changement et l'innovation sont-ils enseignés deux fois ?
Parce que ce sont deux sujets différents à deux échelles. En partie 1, vous étudiez ce que le jugement stratégique et le changement exigent d'une personne ; en partie 2, comment les concevoir et les conduire dans une organisation. Le vocabulaire se répète volontairement — c'est un curriculum en spirale, et le second passage n'est possible que grâce au premier.
Est-ce un cours de leadership avec du management ajouté ?
Non, et la répartition des chapitres le montre : seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management. La partie 2 est la moitié la plus dense, et les deux sont évaluées séparément.
Puis-je le suivre en dirigeant une organisation ?
C'est la conception même. Un atelier tous les quinze jours, deux blocs de quatre jours sur sept mois et une bibliothèque enregistrée que vous maîtrisez. La plupart des participants y consacrent huit à dix heures par semaine.
Que exigent réellement les capstones ?
Le capstone 1 est un projet de leadership sur votre propre pratique, avec un journal et un récit réflexif. Le capstone 2 est un projet de management dans l'une des quatre voies, avec un rapport de 20 à 30 pages, une présentation exécutive de 20 minutes et des preuves de mise en œuvre.
Dois-je loger à l'hôtel ?
Les jours présentiels se tiennent en journée et l'hébergement n'est pas inclus dans les frais. Si vous venez d'une autre ville, nous vous aidons à réserver un hôtel près du lieu de formation, au tarif que vous choisissez ; la réservation et son coût restent les vôtres. Le déjeuner et le café sont fournis les jours présentiels, le dîner non.
Le MELMP est-il reconnu ?
C'est une certification professionnelle délivrée par MedSirat Academy, vérifiable au registre, dont le processus d'évaluation est revu chaque année par un comité indépendant d'experts internationaux. Ce n'est ni un diplôme reconnu par l'État ni un diplôme universitaire, et nous ne le présentons pas comme tel.
Quelle différence avec le MGMP ?
Les deux sont des parcours de dix-huit crédits au sommet du catalogue, et ils répondent à des questions différentes. Le MELMP développe le dirigeant qui doit faire tourner une organisation : profondeur du leadership d'abord, puis systèmes de management. Le MGMP développe le praticien qui vend conseil, coaching et formation comme un seul mandat. Choisissez selon le métier qu'on vous demande d'exercer.
Candidatez à la prochaine promotion
Dites-nous le mandat dont vous répondez et la décision que vous repoussez. C'est ce dont parle l'entretien.
Leadership et management
Praticien MedSirat en leadership & management exécutifParcours de formation
Sept mois pour des dirigeants qui ont déjà prouvé qu'ils savent gérer. Deux parties, une progression : d'abord la personne — jugement, présence, résilience, éthique — puis l'organisation, où les mêmes thèmes reviennent à l'échelle du système.
Mène à la certification MELMP — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 heures d’apprentissage sur sept mois : huit jours présentiels en deux blocs, quinze ateliers en ligne, deux projets capstone et un examen écrit.
Deux blocs présentiels de quatre jours, quinze ateliers en ligne, seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management.
01
Pourquoi ce parcours
Les dirigeants sont promus pour leur jugement technique, puis jugés sur des qualités que personne ne leur a enseignées.
Le passage à la direction n'est pas un échelon de plus : c'est un changement de métier. Les compétences qui ont valu la promotion — analyse, exécution, expertise — cessent de suffire le jour où le poste devient celui de la performance des autres, des décisions ambiguës et des conséquences qui arrivent des années plus tard. La plupart des formations exécutives répondent par un catalogue : un cours de leadership, un cours de stratégie, un cours de changement. Ce parcours répond par une séquence, parce que la séquence est l'argument.
La capacité avant la technique
Les modèles s'enseignent et s'oublient facilement. La conscience de soi, la régulation émotionnelle et le jugement s'enseignent difficilement et ne se simulent pas — et c'est ce que les gens suivent.
La personne avant l'organisation
Un dirigeant qui ne gère pas sa propre attention ne gère pas une transformation. La partie 1 construit l'instrument ; la partie 2 le pointe vers le système.
Un parcours, pas quatre cours
Stratégie, changement, innovation et IA sont enseignés une fois comme disciplines personnelles, puis de nouveau comme systèmes organisationnels. La répétition est délibérée, et c'est là que l'apprentissage se consolide.
02
L'architecture
Deux parties. Les mêmes thèmes, à deux échelles.
C'est la décision de conception qui distingue ce parcours d'un ensemble de cours, et elle mérite d'être dite clairement : la partie 1 et la partie 2 partagent volontairement le vocabulaire.
Partie 1 · Leadership
La personne
16 chaptersSeize chapitres qui traitent le leadership comme un ensemble de capacités humaines : comment vous pensez, parlez, décidez, tenez le conflit, absorbez la pression et répondez de vos actes. Le cadre est personnel, non organisationnel — ce sont des compétences de vie avant d'être des techniques de management. Elle se conclut par un capstone sur votre propre leadership.
Partie 2 · Management
L'organisation
21 modulesVingt-et-un modules qui reprennent les mêmes thèmes et les reconstruisent à l'échelle du système : formulation de la stratégie, design organisationnel, systèmes de performance, excellence des processus, risques, changement, innovation et management à l'ère de l'IA. Rien n'est un vocabulaire nouveau — c'est le second registre de ce que la partie 1 a établi.
Un participant qui étudie le changement deux fois ne répète pas un chapitre. Il apprend d'abord ce que le changement fait à une personne, puis ce qu'il faut pour déplacer une organisation. Le second est impossible sans le premier, et le premier est inutile sans le second.
Le pont entre les deux parties, ce sont les blocs présentiels : la matière de la partie 1 est travaillée dans le premier, celle de la partie 2 dans le second, et chaque bloc s'ouvre en demandant ce que le précédent a changé dans votre façon de diriger.
03
À qui s'adresse ce parcours
Dirigeants et managers seniors ayant un système dont ils répondent
La promotion est volontairement senior et volontairement petite. Le travail se fait sur votre propre organisation : le parcours ne fonctionne donc que si vous en avez une à apporter.
01
Dirigeants (C-level)
Vous portez à la fois le P&L, les équipes et la stratégie, et vous êtes jugé sur des résultats qui arrivent des années après les décisions. Il vous faut les disciplines personnelles qui rendent ces décisions défendables, et les systèmes de management qui les rendent effectives.
02
Managers seniors en transition
Vous dirigez une fonction et êtes évalué pour l'étape suivante. L'écart est rarement technique : c'est la présence, le jugement dans l'ambiguïté et la capacité à diriger ceux qui étaient vos pairs.
03
Directeurs d'unités substantielles
Vous êtes responsable en même temps d'une grande équipe, d'un budget et d'un agenda de changement, et vous avez constaté que les outils qui vous ont mené là ne passent pas à l'échelle du mandat.
Pas pour vous si : vous cherchez des modèles à citer. L'examen écrit teste la compréhension, les deux capstones testent votre capacité à déplacer quelque chose de réel, et aucun des deux ne récompense le vocabulaire seul.
04
Ce que vous saurez faire
Six capacités, mesurées sur votre propre organisation
Vous diriger sous charge
Lire votre propre état, le réguler sous pression, protéger votre attention délibérément et soutenir la performance sur un mandat qui se mesure en années et non en trimestres.
Parler pour que les décisions se prennent
Structurer un dossier, tenir une salle, gérer la résistance en temps réel et communiquer une stratégie pour qu'elle survive au fait d'être répétée par d'autres.
Décider avec une information incomplète
Reconnaître vos biais, distinguer les décisions réversibles des irréversibles, raisonner par scénarios et défendre un choix quand les données sont contestées.
Construire des équipes qui portent
Établir la sécurité psychologique sans baisser les exigences, conduire le conflit pour qu'il produise au lieu de ronger, et coacher ceux qui vous remplaceront.
Concevoir l'organisation, pas seulement l'exploiter
Aligner structure, objectifs, processus, tableaux de bord et contrôles pour que l'organisation fasse ce que la stratégie dit, sans dépendre de votre présence.
Conduire le changement et l'adoption de l'IA
Diagnostiquer la disponibilité, gérer la résistance honnêtement, séquencer une transformation et placer l'IA là où elle change le travail au lieu de le décorer.
05
Le programme
Trente-sept segments, tous obligatoires
Seize chapitres de leadership, vingt-et-un modules de management, deux projets capstone et un examen écrit. Rien n'est optionnel : la progression suppose chaque bloc avant le suivant.
Partie 1 · Leadership — la personne
FondationsCh 1 Fondements du leadership · Ch 2 Conscience de soi et intelligence émotionnelle
Maîtrise personnelleCh 3 Temps, énergie et stress · Ch 10 Résilience, adaptabilité et force émotionnelle · Ch 14 Diriger avec un sens
Communication et influenceCh 4 Communication et prise de parole · Ch 8 Coaching, mentorat et apprentissage adulte
Équipes et intelligence collectiveCh 5 Travail en équipe, collaboration et conflits · Ch 6 Leadership créatif et innovant
Jugement et responsabilitéCh 7 Décision et pensée stratégique · Ch 9 Changement et culture organisationnelle · Ch 11 Éthique, intégrité et leadership moral · Ch 12 Esprit global et leadership interculturel · Ch 13 Durabilité, pensée systémique et leadership planétaire
HorizonCh 15 L'avenir du leadership · Ch 16 Projet capstone de leadership
Partie 2 · Management — l'organisation
- Ch 1 · Management stratégiquePensée et planification stratégiques · vision, mission et valeurs · analyse externe, interne et intégrée · formulation et choix stratégiques · stratégie en contextes VUCA et BANI · veille et prospective · agilité stratégique — 3 modules
- Ch 2 · Excellence du management opérationnelDesign et structure organisationnels · fixation d'objectifs et gestion de la performance · gestion des processus et PDCA · gestion des risques et résilience · contrôle de gestion, MIS et tableaux de bord · procédures, normes et documentation — 6 modules
- Ch 3 · Changement et innovationFondements du changement et leadership du changement · disponibilité, planification et résistance · ancrer le changement · types, stratégie et processus d'innovation · construire la capacité d'innovation · gérer la disruption continue et la crise — 6 modules
- Ch 4 · Le management à l'ère de l'IAFondamentaux de l'IA pour managers · stratégie et mise en œuvre · collaboration humain-IA · cas d'usage opérations, décision, clients · politiques, gouvernance et éthique · conduire la transformation digitale et IA — 6 modules
Chaque module de management est associé à une séance en direct : atelier d'analyse stratégique, clinique OKR, laboratoire de tableaux de bord, simulation d'amélioration de processus, simulation de conduite du changement, exercice de crise, atelier de feuille de route IA, débat d'éthique de l'IA. Le support enregistré porte la théorie ; le travail en direct est ce qui la rend vôtre.
06
Comment ça se déroule
Deux blocs de quatre jours, un atelier tous les quinze jours
Sept mois, construits autour d'un agenda de dirigeant. Deux blocs présentiels ouvrent et ferment le parcours ; entre les deux, un atelier en direct tous les quinze jours. La bibliothèque enregistrée est accessible dès le premier jour et le calendrier en direct est fixé à l'avance pour toute la promotion.
360heures d'apprentissage
90heures en direct
18crédits
37segments
2 blocs · 4 jours chacun
Blocs présentiels
Du jeudi au dimanche, sept heures et demie par jour. Huit jours présentiels, soixante heures en direct. Le premier bloc ouvre la partie leadership ; le second clôt la partie management et accueille les deux défenses de capstone.
15 ateliers · 2 heures chacun
Ateliers en ligne
Un tous les quinze jours sur trente semaines. Études de cas, cliniques et simulations, dans une promotion qui reste ensemble tout le parcours.
Journée · déjeuner inclus
Logistique
Les séances se tiennent en journée. Le déjeuner et le café sont fournis les jours présentiels ; l'hébergement et les dîners ne sont pas inclus, et nous aidons les participants venant d'une autre ville à réserver un hôtel près du lieu de formation.
37 segments · 216 heures
Modules enregistrés
Seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management, avec quiz. À votre rythme, consultables, et la théorie avec laquelle vous êtes censé arriver.
54 heures
Capstones et examen
Deux projets sur votre propre organisation et la préparation de l'examen. Le plus grand bloc du parcours est le travail que vous faites seul, appliqué à votre mandat.
Une quinzaine type : un atelier en direct, six à huit heures de contenu enregistré et de l'avancement sur le capstone en cours. Les deux blocs présentiels portent deux tiers des heures en direct ; les ateliers portent le reste.
07
Évaluation et certification
Deux capstones et un examen — trois preuves distinctes
Le parcours certifie à la fois que vous comprenez la matière et que vous pouvez déplacer une organisation avec elle. Ce sont deux affirmations différentes, donc elles sont évaluées séparément.
01
Examen écritFin des parties 1 et 2
Un examen écrit couvrant les deux parties : théorie et pratique du leadership, stratégie, opérations, changement et management de l'IA. C'est la seule composante qui a une bonne réponse, et elle protège le plancher de la certification.
02
Capstone 1 · LeadershipAprès la partie 1
Un projet de leadership sur votre propre pratique : un défi réel, un journal de leadership, un récit réflexif de ce que vous avez changé dans votre façon de diriger, présenté aux pairs et aux formateurs.
03
Capstone 2 · ManagementAprès la partie 2
Un projet de management substantiel dans l'une des quatre voies — analyse stratégique, excellence opérationnelle, changement et innovation, ou mise en œuvre de l'IA. Rapport écrit de 20 à 30 pages, présentation exécutive de 20 minutes et preuves d'exécution.
04
Défenses devant le comitéDeux sessions, en présentiel
Le capstone 1 est défendu à la fin du premier bloc, le capstone 2 au bloc de clôture, chacun devant un comité. Le comité lit les preuves de ce qui a eu lieu, non la description de ce qui était prévu.
Ce que le comité exige
- Les deux capstones doivent être validés indépendamment. Un projet de management solide ne rattrape pas un projet de leadership faible.
- L'examen doit être réussi avant la défense du second capstone.
- Le capstone 2 exige des preuves de mise en œuvre : données, indicateurs ou témoignages clients, pas un plan seul.
- Une resoumission de chaque composante est autorisée sous six mois.
- Un évaluateur n'évalue pas les candidats qu'il a coachés pendant le parcours.
Admis : MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP), 18 crédits, inscription vérifiable au registre. Ajourné : une resoumission sous six mois, puis la seule composante échouée est reprise.
08
Crédits
Dix-huit crédits, et l'arithmétique derrière
L'Academy compte les crédits en heures en direct, un crédit pour cinq heures. C'est cette règle qui garde honnête un parcours de 360 heures : la bibliothèque enregistrée est substantielle, mais ce n'est pas là que la certification s'acquiert.
Quatre-vingt-dix heures en direct
Huit jours présentiels à sept heures et demie, plus quinze ateliers à deux heures. Quatre-vingt-dix heures, dix-huit crédits.
Pourquoi l'enregistré ne rapporte rien
Un module enregistré peut être regardé en accéléré, en arrière-plan, ou pas du tout. Les crédits s'attachent à la présence et à la pratique, et l'examen et les capstones sont ce qui vérifie l'une et l'autre.
Portables pendant trente-six mois
Les crédits acquis ici comptent pour le MGMP et toute autre certification de l'Academy, et restent valables trois ans.
Ce que les crédits n'achètent pas
Ni l'examen ni aucun des deux capstones ne peuvent être substitués ou portés par des crédits. Ils sont l'évaluation, et ils ne s'achètent pas.
09
Admission
Trois étapes, une promotion de quinze
Les promotions sont limitées parce que les blocs présentiels sont des séances de travail sur des mandats réels, et parce que la promotion reste ensemble sept mois.
01
Candidature
Un formulaire court et votre CV : le périmètre que vous tenez, le mandat dont vous répondez et la décision que vous évitez actuellement.
02
Entretien
Un appel de 40 minutes avec le directeur du parcours. Nous testons l'adéquation dans les deux sens, notamment si vous avez une organisation pour mener les capstones.
03
Confirmation
Proposition, paiement ou échéancier, et accès immédiat à la bibliothèque enregistrée. Le calendrier en direct est fixé pour la promotion.
Conditions d'admission
- Huit ans d'expérience professionnelle, dont trois dans un rôle de management avec responsabilité de budget ou d'équipe
- Un mandat en cours utilisable pour les deux projets capstone
- Maîtrise professionnelle du français ou de l'anglais ; la langue de la promotion est confirmée à l'inscription
- Disponibilité pour deux blocs présentiels de quatre jours et quinze ateliers sur sept mois
10
Formateurs
Enseigné par des praticiens qui portent des mandats
Chaque partie a un responsable qui conseille ou dirige des organisations aujourd'hui. Les blocs présentiels sont assurés par des praticiens, et c'est pourquoi les cas sont actuels plutôt que canoniques.
Responsable de la partie 1
Un praticien du leadership avec une activité de coaching et de conseil au niveau exécutif, responsable du bloc de capacités personnelles et du premier capstone.
Responsable de la partie 2
Un praticien du management avec responsabilité opérationnelle ou de conseil, responsable de la stratégie, des opérations, du changement et du bloc IA.
Superviseurs de capstone
Chaque participant se voit attribuer un superviseur pour la durée des deux projets — la même personne, afin que le second capstone s'appuie sur le premier.
Noms et biographies des formateurs à confirmer avant publication.
11
Questions
Les questions qu'on nous pose vraiment
Pourquoi la stratégie, le changement et l'innovation sont-ils enseignés deux fois ?
Parce que ce sont deux sujets différents à deux échelles. En partie 1, vous étudiez ce que le jugement stratégique et le changement exigent d'une personne ; en partie 2, comment les concevoir et les conduire dans une organisation. Le vocabulaire se répète volontairement — c'est un curriculum en spirale, et le second passage n'est possible que grâce au premier.
Est-ce un cours de leadership avec du management ajouté ?
Non, et la répartition des chapitres le montre : seize chapitres de leadership et vingt-et-un modules de management. La partie 2 est la moitié la plus dense, et les deux sont évaluées séparément.
Puis-je le suivre en dirigeant une organisation ?
C'est la conception même. Un atelier tous les quinze jours, deux blocs de quatre jours sur sept mois et une bibliothèque enregistrée que vous maîtrisez. La plupart des participants y consacrent huit à dix heures par semaine.
Que exigent réellement les capstones ?
Le capstone 1 est un projet de leadership sur votre propre pratique, avec un journal et un récit réflexif. Le capstone 2 est un projet de management dans l'une des quatre voies, avec un rapport de 20 à 30 pages, une présentation exécutive de 20 minutes et des preuves de mise en œuvre.
Dois-je loger à l'hôtel ?
Les jours présentiels se tiennent en journée et l'hébergement n'est pas inclus dans les frais. Si vous venez d'une autre ville, nous vous aidons à réserver un hôtel près du lieu de formation, au tarif que vous choisissez ; la réservation et son coût restent les vôtres. Le déjeuner et le café sont fournis les jours présentiels, le dîner non.
Le MELMP est-il reconnu ?
C'est une certification professionnelle délivrée par MedSirat Academy, vérifiable au registre, dont le processus d'évaluation est revu chaque année par un comité indépendant d'experts internationaux. Ce n'est ni un diplôme reconnu par l'État ni un diplôme universitaire, et nous ne le présentons pas comme tel.
Quelle différence avec le MGMP ?
Les deux sont des parcours de dix-huit crédits au sommet du catalogue, et ils répondent à des questions différentes. Le MELMP développe le dirigeant qui doit faire tourner une organisation : profondeur du leadership d'abord, puis systèmes de management. Le MGMP développe le praticien qui vend conseil, coaching et formation comme un seul mandat. Choisissez selon le métier qu'on vous demande d'exercer.
Candidatez à la prochaine promotion
Dites-nous le mandat dont vous répondez et la décision que vous repoussez. C'est ce dont parle l'entretien.
القيادة والإدارة
ممارس MEDSIRAT للقيادة والإدارة التنفيذيةمسار التدريب
سبعة أشهر لقادة أثبتوا بالفعل أنهم يعرفون الإدارة. جزءان وتدرّج واحد: أولًا الشخص — الحكم والحضور والمرونة والأخلاق — ثم المنظمة، حيث تعود الموضوعات نفسها على نطاق النظام.
يقود إلى اعتماد MELMP — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 ساعة تعلّم على سبعة أشهر: ثمانية أيام حضورية في كتلتين، وخمس عشرة ورشة مباشرة، ومشروعا capstone وامتحان كتابي.
كتلتان حضوريتان من أربعة أيام، وخمس عشرة ورشة مباشرة عبر الإنترنت، وستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة في الإدارة.
01
لماذا هذا المسار
يُرقّى القادة لحكمهم التقني، ثم يُحكم عليهم بصفات لم يعلّمهم أحد إياها.
الانتقال إلى القيادة العليا ليس درجة أعلى في السلم، بل تغيير مهنة. المهارات التي أوصلت إلى الترقية — التحليل والتنفيذ والخبرة — تتوقف عن الكفاية يوم يصبح الدور متعلقًا بأداء الآخرين وبقرارات غامضة ونتائج تصل بعد سنوات. معظم التكوين التنفيذي يجيب بقائمة: دورة قيادة، ودورة استراتيجية، ودورة تغيير. وهذا المسار يجيب بتسلسل، لأن التسلسل هو الحجة.
القدرة قبل التقنية
يسهل تعليم النماذج ويسهل نسيانها. أما الوعي بالذات والتنظيم العاطفي والحكم فيصعب تعليمها ويستحيل تزييفها — وهي ما يتبعه الناس.
الشخص قبل المنظمة
قائد لا يدير انتباهه لا يدير تحولًا. الجزء الأول يبني الأداة، والثاني يوجّهها إلى النظام.
مسار واحد، لا أربع دورات
تُدرَّس الاستراتيجية والتغيير والابتكار والذكاء الاصطناعي مرة كتخصصات شخصية، ثم مرة أخرى كأنظمة تنظيمية. التكرار مقصود، وفيه يترسخ التعلم.
02
البنية
جزءان. الموضوعات نفسها، على مقياسين.
هذا هو القرار التصميمي الذي يفصل المسار عن حزمة دورات، ويستحق أن يُقال بوضوح: الجزءان يتشاركان المفردات عن قصد.
الجزء 1 · القيادة
الشخص
16 chaptersستة عشر فصلًا تعالج القيادة كمجموعة قدرات إنسانية: كيف تفكر، وتتحدث، وتقرر، وتحمل الصراع، وتمتص الضغط، وتجيب عن أفعالك. الإطار شخصي لا تنظيمي — إنها مهارات حياة قبل أن تكون تقنيات إدارة. وينتهي بمشروع capstone على قيادتك أنت.
الجزء 2 · الإدارة
المنظمة
21 modulesواحد وعشرون وحدة تأخذ الموضوعات نفسها وتعيد بناءها على نطاق النظام: صياغة الاستراتيجية، والتصميم التنظيمي، وأنظمة الأداء، وتميّز العمليات، والمخاطر، والتغيير، والابتكار، والإدارة في عصر الذكاء الاصطناعي. لا مفردات جديدة هنا — بل السجل الثاني لما أسسه الجزء الأول.
المشارك الذي يدرس التغيير مرتين لا يعيد فصلًا. إنه يتعلم أولًا ما يفعله التغيير بالإنسان، ثم ما يتطلبه تحريك منظمة. الثاني مستحيل دون الأول، والأول بلا فائدة دون الثاني.
الجسر بين الجزأين هو الكتلتان الحضوريتان: مادة الجزء الأول تُعالَج في الأولى، ومادة الجزء الثاني في الثانية، وكل كتلة تبدأ بسؤال: ما الذي غيّره الجزء السابق في طريقة قيادتك؟
03
لمن هذا المسار
قادة تنفيذيون وكبار مديرين مسؤولون عن نظام
الدفعة كبيرة في المستوى وصغيرة في العدد عن قصد. والعمل يجري على منظمتك أنت، لذلك لا يعمل المسار إلا إن كانت لديك منظمة تجلبها.
01
القادة التنفيذيون
تحمل المسؤولية المالية والبشرية والاستراتيجية معًا، ويُحكم عليك بنتائج تصل بعد سنوات من القرارات. تحتاج الانضباطات الشخصية التي تجعل تلك القرارات قابلة للدفاع، وأنظمة الإدارة التي تجعلها تحدث.
02
كبار المديرين في مرحلة انتقال
تدير وظيفة وتُختبر للمرحلة التالية. الفجوة نادرًا ما تكون تقنية: إنها الحضور، والحكم في الغموض، والقدرة على قيادة من كانوا زملاءك قبل قليل.
03
مديرو وحدات كبيرة
أنت مسؤول عن فريق كبير وميزانية وأجندة تغيير في الوقت نفسه، ولاحظت أن الأدوات التي أوصلتك إلى هنا لا تتوسّع مع حجم المهمة.
ليس لك إذا: أردت نماذج تستشهد بها. الامتحان الكتابي يختبر الفهم، والـ capstone يختبر قدرتك على تحريك شيء حقيقي، ولا واحد منهما يكافئ المفردات وحدها.
04
ما ستكون قادرًا عليه
ست قدرات، تُقاس على منظمتك
قيادة نفسك تحت الضغط
قراءة حالتك، وتنظيمها تحت الضغط، وحماية انتباهك بوعي، والحفاظ على الأداء في مهمة تُقاس بالسنوات لا بالأرباع.
التحدث ليحدث القرار
بناء ملف مقنع، وضبط القاعة، وإدارة المقاومة في الوقت الحقيقي، وتوصيل استراتيجية تصمد حين يرددها آخرون.
القرار بمعلومات ناقصة
إدراك تحيّزاتك، والتمييز بين القرار القابل للتراجع وغيره، والتفكير بالسيناريوهات، والدفاع عن خيار حين تكون البيانات محل نزاع.
بناء فرق تحمل الثقل
إرساء الأمان النفسي دون خفض المعايير، وإدارة الصراع ليُنتج بدل أن ينخر، وتدريب من سيحلّون مكانك.
تصميم المنظمة لا تشغيلها فقط
مواءمة الهيكل والأهداف والعمليات ولوحات المؤشرات والضوابط كي تفعل المنظمة ما تقوله الاستراتيجية دون الاعتماد على حضورك.
قيادة التغيير وتبنّي الذكاء الاصطناعي
تشخيص الجاهزية، وإدارة المقاومة بصدق، وتتابع التحول، ووضع الذكاء الاصطناعي حيث يغيّر العمل لا حيث يزيّنه.
05
البرنامج
سبعة وثلاثون مقطعًا، كلها إلزامية
ستة عشر فصلًا في القيادة، وواحد وعشرون وحدة في الإدارة، ومشروعا capstone وامتحان كتابي. لا شيء اختياري: التدرّج يفترض كل كتلة قبل التالية.
الجزء 1 · القيادة — الشخص
الأساسياتف1 أسس القيادة · ف2 الوعي بالذات والذكاء العاطفي
التميّز الشخصيف3 الوقت والطاقة والتوتر · ف10 المرونة والتكيّف والقوة العاطفية · ف14 القيادة بمعنى
التواصل والتأثيرف4 التواصل وفن الخطابة · ف8 الكوتشينغ والإرشاد وتعلّم الكبار
الفرق والذكاء الجماعيف5 العمل الجماعي والتعاون والصراع · ف6 القيادة الإبداعية والمبتكرة
الحكم والمسؤوليةف7 القرار والتفكير الاستراتيجي · ف9 إدارة التغيير والثقافة · ف11 الأخلاق والنزاهة والقيادة الأخلاقية · ف12 العقل العالمي والقيادة بين الثقافات · ف13 الاستدامة والتفكير النظمي
الأفقف15 مستقبل القيادة · ف16 مشروع capstone في القيادة
الجزء 2 · الإدارة — المنظمة
- ف1 · الإدارة الاستراتيجيةالتفكير والتخطيط الاستراتيجي · الرؤية والرسالة والقيم · التحليل الخارجي والداخلي والمتكامل · الصياغة والاختيار الاستراتيجي · الاستراتيجية في بيئات VUCA وBANI · المسح البيئي والاستشراف · الرشاقة الاستراتيجية — 3 وحدات
- ف2 · تميّز الإدارة التشغيليةالتصميم والهيكل التنظيمي · تحديد الأهداف وإدارة الأداء · إدارة العمليات ودورة PDCA · إدارة المخاطر والمرونة · أنظمة الرقابة ولوحات المؤشرات · الإجراءات والمعايير والتوثيق — 6 وحدات
- ف3 · إدارة التغيير والابتكارأسس التغيير وقيادته · الجاهزية والتخطيط والمقاومة · ترسيخ التغيير · أنواع الابتكار واستراتيجيته وعملياته · بناء قدرة الابتكار · إدارة الاضطراب المستمر والأزمات — 6 وحدات
- ف4 · الإدارة في عصر الذكاء الاصطناعيأساسيات الذكاء الاصطناعي للمديرين · الاستراتيجية والتنفيذ · التعاون بين الإنسان والآلة · حالات استخدام في العمليات والقرار والعملاء · السياسات والحوكمة والأخلاق · قيادة التحول الرقمي — 6 وحدات
كل وحدة إدارية تقترن بجلسة مباشرة: ورشة تحليل استراتيجي، وعيادة OKR، ومختبر لوحات مؤشرات، ومحاكاة تحسين عمليات، ومحاكاة تغيير، وتمرين أزمة، وورشة خارطة طريق للذكاء الاصطناعي، ومناظرة أخلاقيات. المحتوى المسجّل يحمل النظرية، والعمل المباشر يجعلها لك.
06
كيف يجري
كتلتان من أربعة أيام، وورشة كل أسبوعين
سبعة أشهر مبنية على تقويم القادة. كتلتان حضوريتان تفتحان المسار وتغلقانه، وبينهما ورشة مباشرة كل أسبوعين. المكتبة المسجّلة متاحة من اليوم الأول، والتقويم المباشر يُثبَّت مسبقًا للدفعة كلها.
360ساعة تعلّم
90ساعة مباشرة
18وحدة معتمدة
37مقطعًا
2 كتلتان · 4 أيام لكل واحدة
كتل حضورية
من الخميس إلى الأحد، سبع ساعات ونصف يوميًا. ثمانية أيام حضورية وستون ساعة مباشرة. الكتلة الأولى تفتح جزء القيادة، والثانية تغلق جزء الإدارة وتستضيف الدفاعين.
15 ورشة · ساعتان لكل واحدة
ورشات مباشرة
واحدة كل أسبوعين على مدى ثلاثين أسبوعًا. حالات ودراسات وعيادات ومحاكاة، في دفعة تبقى معًا طوال المسار.
نهاري · غداء مشمول
اللوجستيك
تعقد الجلسات نهارًا. الغداء والقهوة مؤمنان في الأيام الحضورية؛ الإقامة والعشاء غير مشمولين، ونساعد المشاركين القادمين من مدينة أخرى في حجز فندق قريب من مكان التكوين.
37 مقطعًا · 216 ساعة
وحدات مسجّلة
ستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة إدارية، مع اختبارات. بالوتيرة التي تناسبك، والنظرية التي يُفترض أن تصل بها.
54 ساعة
مشاريع وامتحان
مشروعان على منظمتك وتحضير الامتحان. أكبر كتلة في المسار هي العمل الذي تقوم به وحدك مطبَّقًا على مهمتك.
أسبوعان نموذجيان: ورشة مباشرة، وست إلى ثماني ساعات من المحتوى المسجّل، وتقدّم في capstone الحالي. الكتلتان الحضوريتان تحملان ثلثي الساعات المباشرة، والورشات تحمل الباقي.
07
التقييم والاعتماد
مشروعا capstone وامتحان — ثلاثة أدلة منفصلة
يعتمد المسار أنك تفهم المادة وأنك تستطيع تحريك منظمة بها. وهذان ادعاءان مختلفان، لذلك يُقيَّمان منفصلين.
01
الامتحان الكتابينهاية الجزأين
امتحان كتابي يغطي الجزأين: نظرية القيادة وممارستها، والاستراتيجية، والعمليات، والتغيير، وإدارة الذكاء الاصطناعي. وهو العنصر الوحيد الذي له إجابة صحيحة، ويحمي الحد الأدنى للاعتماد.
02
capstone 1 · القيادةبعد الجزء 1
مشروع قيادي على ممارستك: تحدٍّ حقيقي، ويوميات قيادة، وسرد تأملي لما غيّرته في طريقة قيادتك، يُعرض على الزملاء والمدرّبين.
03
capstone 2 · الإدارةبعد الجزء 2
مشروع إداري جوهري في أحد أربعة مسارات — التحليل الاستراتيجي، أو التميّز التشغيلي، أو التغيير والابتكار، أو تنفيذ الذكاء الاصطناعي. تقرير من 20 إلى 30 صفحة، وعرض تنفيذي من 20 دقيقة، وأدلة تنفيذ.
04
دفاعان أمام اللجنةجلستان، حضوريًا
يُدافَع عن capstone الأول في نهاية الكتلة الأولى، وعن الثاني في الكتلة الختامية، كل منهما أمام لجنة. وتقرأ اللجنة أدلة ما حدث، لا وصف ما كان مخططًا.
ما تشترطه اللجنة
- يجب أن ينجح المشروعان كلٌّ على حدة. المشروع الإداري القوي لا يعوّض مشروع قيادة ضعيفًا.
- يجب النجاح في الامتحان قبل الدفاع عن capstone الثاني.
- يتطلب capstone 2 أدلة تنفيذ: بيانات أو مؤشرات أو شهادات عملاء، لا خطة وحدها.
- تُسمح إعادة تقديم واحدة لكل عنصر خلال ستة أشهر.
- لا يقيّم المُقيِّم مرشحًا درّبه خلال المسار.
بالنجاح: MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP)، و18 وحدة معتمدة، وقيد قابل للتحقق، ورمز MELMP. بالرسوب: إعادة تقديم خلال ستة أشهر، ثم يُعاد العنصر الراسب وحده.
08
الوحدات
ثماني عشرة وحدة، والحساب خلفها
تحسب الأكاديمية الوحدات بالساعات المباشرة، وحدة لكل خمس ساعات. وهذه القاعدة هي ما يحفظ صدق مسار من 360 ساعة: المكتبة المسجّلة كبيرة، لكن الاعتماد لا يُكتسب فيها.
تسعون ساعة مباشرة
ثمانية أيام حضورية بسبع ساعات ونصف، وخمس عشرة ورشة بساعتين. تسعون ساعة، وثماني عشرة وحدة.
لماذا لا يمنح المسجّل شيئًا
يمكن مشاهدة الوحدة المسجّلة بسرعة مضاعفة، أو في الخلفية، أو لا مشاهدتها. الوحدات ترتبط بالحضور والممارسة، والامتحان والمشروعان هما ما يتحقق من الاثنين.
قابلة للنقل ستة وثلاثين شهرًا
الوحدات المكتسبة هنا تُحتسب لـ MGMP ولأي اعتماد آخر في الأكاديمية، وتبقى سارية ثلاث سنوات.
ما لا تشتريه الوحدات
لا يمكن استبدال الامتحان ولا أي من المشروعين أو حملهما بالوحدات. إنهما التقييم، ولا يُشترى التقييم.
09
القبول
ثلاث خطوات، ودفعة من خمسة عشر
الدفعات محدودة لأن الكتل الحضورية جلسات عمل على مهام حقيقية، ولأن الدفعة تبقى معًا سبعة أشهر.
01
الطلب
استمارة قصيرة وسيرتك الذاتية: النطاق الذي تحمله، والمهمة التي تُحاسَب عليها، والقرار الذي تتجنبه الآن.
02
المحادثة
مكالمة من 40 دقيقة مع مدير المسار. نختبر الملاءمة في الاتجاهين، بما في ذلك ما إذا كانت لديك منظمة لتنفيذ المشروعين عليها.
03
التأكيد
عرض، ثم دفع أو جدول أقساط، ووصول فوري إلى المكتبة المسجّلة. والتقويم المباشر يُثبَّت للدفعة.
شروط القبول
- ثماني سنوات من الخبرة المهنية، منها ثلاث في دور إداري بمسؤولية ميزانية أو فريق
- مهمة حالية يمكن استخدامها لمشروعي capstone
- إتقان مهني للعربية أو الفرنسية أو الإنجليزية؛ وتُحدَّد لغة الدفعة عند التسجيل
- التوافر لكتلتين حضوريتين من أربعة أيام وخمس عشرة ورشة على مدى سبعة أشهر
10
المدربون
يدرّسها من يحملون مهامًا، لا مقررات فقط
لكل جزء مسؤول يستشير أو يدير منظمات اليوم. والكتل الحضورية يقودها ممارسون، ولهذا الحالات حديثة لا كلاسيكية فقط.
مسؤول الجزء 1
ممارس في القيادة بنشاط تدريب واستشارة على المستوى التنفيذي، مسؤول عن كتلة القدرات الشخصية والمشروع الأول.
مسؤول الجزء 2
ممارس في الإدارة بمسؤولية تشغيلية أو استشارية، مسؤول عن الاستراتيجية والعمليات والتغيير وكتلة الذكاء الاصطناعي.
مشرفو المشاريع
يُعيَّن لكل مشارك مشرف طوال المشروعين — الشخص نفسه، ليبني المشروع الثاني على الأول.
أسماء المدربين وسيرهم الذاتية تُستكمل قبل النشر.
11
أسئلة
الأسئلة التي تُطرح علينا فعلًا
لماذا تُدرَّس الاستراتيجية والتغيير والابتكار مرتين؟
لأنها موضوعان مختلفان على مقياسين. في الجزء 1 تدرس ما يطلبه الحكم الاستراتيجي والتغيير من الإنسان؛ وفي الجزء 2 كيف تصممها وتديرها في منظمة. تتكرر المفردات عن قصد — إنه منهج حلزوني، والمرور الثاني ممكن بفضل الأول.
هل هذا تكوين في القيادة مع إضافة إدارة؟
لا، وتوزيع الفصول يبيّن ذلك: ستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة إدارية. الجزء 2 هو النصف الأكثف، والاثنان يُقيَّمان منفصلين.
هل أستطيع متابعته وأنا أدير منظمة؟
هذا هو التصميم. ورشة كل أسبوعين، وكتلتان من أربعة أيام على مدى سبعة أشهر، ومكتبة مسجّلة تتحكم فيها. يخصص معظم المشاركين ثماني إلى عشر ساعات أسبوعيًا.
ماذا يتطلب المشروعان فعلًا؟
capstone 1 مشروع قيادي على ممارستك، مع يوميات وسرد تأملي. وcapstone 2 مشروع إداري في أحد أربعة مسارات، مع تقرير من 20 إلى 30 صفحة وعرض تنفيذي من 20 دقيقة وأدلة تنفيذ.
هل يجب أن أقيم في فندق؟
تعقد الأيام الحضورية نهارًا، والإقامة غير مشمولة في الرسوم. وإن كنت قادمًا من مدينة أخرى نساعدك في حجز فندق قريب من مكان التكوين، بالسعر الذي تختاره؛ والحجز وتكلفته لك. الغداء والقهوة مؤمنان في الأيام الحضورية، والعشاء غير مشمول.
هل MELMP معترف به؟
إنه اعتماد مهني تمنحه أكاديمية MEDSIRAT، قابل للتحقق في السجل، وتُراجع عملية تقييمه سنويًا لجنة مستقلة من خبراء دوليين. وليس دبلومًا معترفًا به من الدولة ولا شهادة جامعية، ولا نقدمه على هذا النحو.
ما الفرق عن MGMP؟
كلاهما مسار من ثماني عشرة وحدة في أعلى الكتالوج، ويجيبان عن سؤالين مختلفين. MELMP يطوّر القائد الذي يجب أن يدير منظمة: عمق القيادة أولًا ثم أنظمة الإدارة. وMGMP يطوّر الممارس الذي يبيع الاستشارة والكوتشينغ والتعلم كمهمة واحدة. اختر بحسب العمل المطلوب منك.
تقدّم للدفعة القادمة
أخبرنا بالمهمة التي تُحاسَب عليها والقرار الذي تؤجله. عن ذلك تدور المحادثة.
القيادة والإدارة
ممارس MEDSIRAT للقيادة والإدارة التنفيذيةمسار التدريب
سبعة أشهر لقادة أثبتوا بالفعل أنهم يعرفون الإدارة. جزءان وتدرّج واحد: أولًا الشخص — الحكم والحضور والمرونة والأخلاق — ثم المنظمة، حيث تعود الموضوعات نفسها على نطاق النظام.
يقود إلى اعتماد MELMP — MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner. 360 ساعة تعلّم على سبعة أشهر: ثمانية أيام حضورية في كتلتين، وخمس عشرة ورشة مباشرة، ومشروعا capstone وامتحان كتابي.
كتلتان حضوريتان من أربعة أيام، وخمس عشرة ورشة مباشرة عبر الإنترنت، وستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة في الإدارة.
01
لماذا هذا المسار
يُرقّى القادة لحكمهم التقني، ثم يُحكم عليهم بصفات لم يعلّمهم أحد إياها.
الانتقال إلى القيادة العليا ليس درجة أعلى في السلم، بل تغيير مهنة. المهارات التي أوصلت إلى الترقية — التحليل والتنفيذ والخبرة — تتوقف عن الكفاية يوم يصبح الدور متعلقًا بأداء الآخرين وبقرارات غامضة ونتائج تصل بعد سنوات. معظم التكوين التنفيذي يجيب بقائمة: دورة قيادة، ودورة استراتيجية، ودورة تغيير. وهذا المسار يجيب بتسلسل، لأن التسلسل هو الحجة.
القدرة قبل التقنية
يسهل تعليم النماذج ويسهل نسيانها. أما الوعي بالذات والتنظيم العاطفي والحكم فيصعب تعليمها ويستحيل تزييفها — وهي ما يتبعه الناس.
الشخص قبل المنظمة
قائد لا يدير انتباهه لا يدير تحولًا. الجزء الأول يبني الأداة، والثاني يوجّهها إلى النظام.
مسار واحد، لا أربع دورات
تُدرَّس الاستراتيجية والتغيير والابتكار والذكاء الاصطناعي مرة كتخصصات شخصية، ثم مرة أخرى كأنظمة تنظيمية. التكرار مقصود، وفيه يترسخ التعلم.
02
البنية
جزءان. الموضوعات نفسها، على مقياسين.
هذا هو القرار التصميمي الذي يفصل المسار عن حزمة دورات، ويستحق أن يُقال بوضوح: الجزءان يتشاركان المفردات عن قصد.
الجزء 1 · القيادة
الشخص
16 chaptersستة عشر فصلًا تعالج القيادة كمجموعة قدرات إنسانية: كيف تفكر، وتتحدث، وتقرر، وتحمل الصراع، وتمتص الضغط، وتجيب عن أفعالك. الإطار شخصي لا تنظيمي — إنها مهارات حياة قبل أن تكون تقنيات إدارة. وينتهي بمشروع capstone على قيادتك أنت.
الجزء 2 · الإدارة
المنظمة
21 modulesواحد وعشرون وحدة تأخذ الموضوعات نفسها وتعيد بناءها على نطاق النظام: صياغة الاستراتيجية، والتصميم التنظيمي، وأنظمة الأداء، وتميّز العمليات، والمخاطر، والتغيير، والابتكار، والإدارة في عصر الذكاء الاصطناعي. لا مفردات جديدة هنا — بل السجل الثاني لما أسسه الجزء الأول.
المشارك الذي يدرس التغيير مرتين لا يعيد فصلًا. إنه يتعلم أولًا ما يفعله التغيير بالإنسان، ثم ما يتطلبه تحريك منظمة. الثاني مستحيل دون الأول، والأول بلا فائدة دون الثاني.
الجسر بين الجزأين هو الكتلتان الحضوريتان: مادة الجزء الأول تُعالَج في الأولى، ومادة الجزء الثاني في الثانية، وكل كتلة تبدأ بسؤال: ما الذي غيّره الجزء السابق في طريقة قيادتك؟
03
لمن هذا المسار
قادة تنفيذيون وكبار مديرين مسؤولون عن نظام
الدفعة كبيرة في المستوى وصغيرة في العدد عن قصد. والعمل يجري على منظمتك أنت، لذلك لا يعمل المسار إلا إن كانت لديك منظمة تجلبها.
01
القادة التنفيذيون
تحمل المسؤولية المالية والبشرية والاستراتيجية معًا، ويُحكم عليك بنتائج تصل بعد سنوات من القرارات. تحتاج الانضباطات الشخصية التي تجعل تلك القرارات قابلة للدفاع، وأنظمة الإدارة التي تجعلها تحدث.
02
كبار المديرين في مرحلة انتقال
تدير وظيفة وتُختبر للمرحلة التالية. الفجوة نادرًا ما تكون تقنية: إنها الحضور، والحكم في الغموض، والقدرة على قيادة من كانوا زملاءك قبل قليل.
03
مديرو وحدات كبيرة
أنت مسؤول عن فريق كبير وميزانية وأجندة تغيير في الوقت نفسه، ولاحظت أن الأدوات التي أوصلتك إلى هنا لا تتوسّع مع حجم المهمة.
ليس لك إذا: أردت نماذج تستشهد بها. الامتحان الكتابي يختبر الفهم، والـ capstone يختبر قدرتك على تحريك شيء حقيقي، ولا واحد منهما يكافئ المفردات وحدها.
04
ما ستكون قادرًا عليه
ست قدرات، تُقاس على منظمتك
قيادة نفسك تحت الضغط
قراءة حالتك، وتنظيمها تحت الضغط، وحماية انتباهك بوعي، والحفاظ على الأداء في مهمة تُقاس بالسنوات لا بالأرباع.
التحدث ليحدث القرار
بناء ملف مقنع، وضبط القاعة، وإدارة المقاومة في الوقت الحقيقي، وتوصيل استراتيجية تصمد حين يرددها آخرون.
القرار بمعلومات ناقصة
إدراك تحيّزاتك، والتمييز بين القرار القابل للتراجع وغيره، والتفكير بالسيناريوهات، والدفاع عن خيار حين تكون البيانات محل نزاع.
بناء فرق تحمل الثقل
إرساء الأمان النفسي دون خفض المعايير، وإدارة الصراع ليُنتج بدل أن ينخر، وتدريب من سيحلّون مكانك.
تصميم المنظمة لا تشغيلها فقط
مواءمة الهيكل والأهداف والعمليات ولوحات المؤشرات والضوابط كي تفعل المنظمة ما تقوله الاستراتيجية دون الاعتماد على حضورك.
قيادة التغيير وتبنّي الذكاء الاصطناعي
تشخيص الجاهزية، وإدارة المقاومة بصدق، وتتابع التحول، ووضع الذكاء الاصطناعي حيث يغيّر العمل لا حيث يزيّنه.
05
البرنامج
سبعة وثلاثون مقطعًا، كلها إلزامية
ستة عشر فصلًا في القيادة، وواحد وعشرون وحدة في الإدارة، ومشروعا capstone وامتحان كتابي. لا شيء اختياري: التدرّج يفترض كل كتلة قبل التالية.
الجزء 1 · القيادة — الشخص
الأساسياتف1 أسس القيادة · ف2 الوعي بالذات والذكاء العاطفي
التميّز الشخصيف3 الوقت والطاقة والتوتر · ف10 المرونة والتكيّف والقوة العاطفية · ف14 القيادة بمعنى
التواصل والتأثيرف4 التواصل وفن الخطابة · ف8 الكوتشينغ والإرشاد وتعلّم الكبار
الفرق والذكاء الجماعيف5 العمل الجماعي والتعاون والصراع · ف6 القيادة الإبداعية والمبتكرة
الحكم والمسؤوليةف7 القرار والتفكير الاستراتيجي · ف9 إدارة التغيير والثقافة · ف11 الأخلاق والنزاهة والقيادة الأخلاقية · ف12 العقل العالمي والقيادة بين الثقافات · ف13 الاستدامة والتفكير النظمي
الأفقف15 مستقبل القيادة · ف16 مشروع capstone في القيادة
الجزء 2 · الإدارة — المنظمة
- ف1 · الإدارة الاستراتيجيةالتفكير والتخطيط الاستراتيجي · الرؤية والرسالة والقيم · التحليل الخارجي والداخلي والمتكامل · الصياغة والاختيار الاستراتيجي · الاستراتيجية في بيئات VUCA وBANI · المسح البيئي والاستشراف · الرشاقة الاستراتيجية — 3 وحدات
- ف2 · تميّز الإدارة التشغيليةالتصميم والهيكل التنظيمي · تحديد الأهداف وإدارة الأداء · إدارة العمليات ودورة PDCA · إدارة المخاطر والمرونة · أنظمة الرقابة ولوحات المؤشرات · الإجراءات والمعايير والتوثيق — 6 وحدات
- ف3 · إدارة التغيير والابتكارأسس التغيير وقيادته · الجاهزية والتخطيط والمقاومة · ترسيخ التغيير · أنواع الابتكار واستراتيجيته وعملياته · بناء قدرة الابتكار · إدارة الاضطراب المستمر والأزمات — 6 وحدات
- ف4 · الإدارة في عصر الذكاء الاصطناعيأساسيات الذكاء الاصطناعي للمديرين · الاستراتيجية والتنفيذ · التعاون بين الإنسان والآلة · حالات استخدام في العمليات والقرار والعملاء · السياسات والحوكمة والأخلاق · قيادة التحول الرقمي — 6 وحدات
كل وحدة إدارية تقترن بجلسة مباشرة: ورشة تحليل استراتيجي، وعيادة OKR، ومختبر لوحات مؤشرات، ومحاكاة تحسين عمليات، ومحاكاة تغيير، وتمرين أزمة، وورشة خارطة طريق للذكاء الاصطناعي، ومناظرة أخلاقيات. المحتوى المسجّل يحمل النظرية، والعمل المباشر يجعلها لك.
06
كيف يجري
كتلتان من أربعة أيام، وورشة كل أسبوعين
سبعة أشهر مبنية على تقويم القادة. كتلتان حضوريتان تفتحان المسار وتغلقانه، وبينهما ورشة مباشرة كل أسبوعين. المكتبة المسجّلة متاحة من اليوم الأول، والتقويم المباشر يُثبَّت مسبقًا للدفعة كلها.
360ساعة تعلّم
90ساعة مباشرة
18وحدة معتمدة
37مقطعًا
2 كتلتان · 4 أيام لكل واحدة
كتل حضورية
من الخميس إلى الأحد، سبع ساعات ونصف يوميًا. ثمانية أيام حضورية وستون ساعة مباشرة. الكتلة الأولى تفتح جزء القيادة، والثانية تغلق جزء الإدارة وتستضيف الدفاعين.
15 ورشة · ساعتان لكل واحدة
ورشات مباشرة
واحدة كل أسبوعين على مدى ثلاثين أسبوعًا. حالات ودراسات وعيادات ومحاكاة، في دفعة تبقى معًا طوال المسار.
نهاري · غداء مشمول
اللوجستيك
تعقد الجلسات نهارًا. الغداء والقهوة مؤمنان في الأيام الحضورية؛ الإقامة والعشاء غير مشمولين، ونساعد المشاركين القادمين من مدينة أخرى في حجز فندق قريب من مكان التكوين.
37 مقطعًا · 216 ساعة
وحدات مسجّلة
ستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة إدارية، مع اختبارات. بالوتيرة التي تناسبك، والنظرية التي يُفترض أن تصل بها.
54 ساعة
مشاريع وامتحان
مشروعان على منظمتك وتحضير الامتحان. أكبر كتلة في المسار هي العمل الذي تقوم به وحدك مطبَّقًا على مهمتك.
أسبوعان نموذجيان: ورشة مباشرة، وست إلى ثماني ساعات من المحتوى المسجّل، وتقدّم في capstone الحالي. الكتلتان الحضوريتان تحملان ثلثي الساعات المباشرة، والورشات تحمل الباقي.
07
التقييم والاعتماد
مشروعا capstone وامتحان — ثلاثة أدلة منفصلة
يعتمد المسار أنك تفهم المادة وأنك تستطيع تحريك منظمة بها. وهذان ادعاءان مختلفان، لذلك يُقيَّمان منفصلين.
01
الامتحان الكتابينهاية الجزأين
امتحان كتابي يغطي الجزأين: نظرية القيادة وممارستها، والاستراتيجية، والعمليات، والتغيير، وإدارة الذكاء الاصطناعي. وهو العنصر الوحيد الذي له إجابة صحيحة، ويحمي الحد الأدنى للاعتماد.
02
capstone 1 · القيادةبعد الجزء 1
مشروع قيادي على ممارستك: تحدٍّ حقيقي، ويوميات قيادة، وسرد تأملي لما غيّرته في طريقة قيادتك، يُعرض على الزملاء والمدرّبين.
03
capstone 2 · الإدارةبعد الجزء 2
مشروع إداري جوهري في أحد أربعة مسارات — التحليل الاستراتيجي، أو التميّز التشغيلي، أو التغيير والابتكار، أو تنفيذ الذكاء الاصطناعي. تقرير من 20 إلى 30 صفحة، وعرض تنفيذي من 20 دقيقة، وأدلة تنفيذ.
04
دفاعان أمام اللجنةجلستان، حضوريًا
يُدافَع عن capstone الأول في نهاية الكتلة الأولى، وعن الثاني في الكتلة الختامية، كل منهما أمام لجنة. وتقرأ اللجنة أدلة ما حدث، لا وصف ما كان مخططًا.
ما تشترطه اللجنة
- يجب أن ينجح المشروعان كلٌّ على حدة. المشروع الإداري القوي لا يعوّض مشروع قيادة ضعيفًا.
- يجب النجاح في الامتحان قبل الدفاع عن capstone الثاني.
- يتطلب capstone 2 أدلة تنفيذ: بيانات أو مؤشرات أو شهادات عملاء، لا خطة وحدها.
- تُسمح إعادة تقديم واحدة لكل عنصر خلال ستة أشهر.
- لا يقيّم المُقيِّم مرشحًا درّبه خلال المسار.
بالنجاح: MedSirat Executive Leadership & Management Practitioner (MELMP)، و18 وحدة معتمدة، وقيد قابل للتحقق، ورمز MELMP. بالرسوب: إعادة تقديم خلال ستة أشهر، ثم يُعاد العنصر الراسب وحده.
08
الوحدات
ثماني عشرة وحدة، والحساب خلفها
تحسب الأكاديمية الوحدات بالساعات المباشرة، وحدة لكل خمس ساعات. وهذه القاعدة هي ما يحفظ صدق مسار من 360 ساعة: المكتبة المسجّلة كبيرة، لكن الاعتماد لا يُكتسب فيها.
تسعون ساعة مباشرة
ثمانية أيام حضورية بسبع ساعات ونصف، وخمس عشرة ورشة بساعتين. تسعون ساعة، وثماني عشرة وحدة.
لماذا لا يمنح المسجّل شيئًا
يمكن مشاهدة الوحدة المسجّلة بسرعة مضاعفة، أو في الخلفية، أو لا مشاهدتها. الوحدات ترتبط بالحضور والممارسة، والامتحان والمشروعان هما ما يتحقق من الاثنين.
قابلة للنقل ستة وثلاثين شهرًا
الوحدات المكتسبة هنا تُحتسب لـ MGMP ولأي اعتماد آخر في الأكاديمية، وتبقى سارية ثلاث سنوات.
ما لا تشتريه الوحدات
لا يمكن استبدال الامتحان ولا أي من المشروعين أو حملهما بالوحدات. إنهما التقييم، ولا يُشترى التقييم.
09
القبول
ثلاث خطوات، ودفعة من خمسة عشر
الدفعات محدودة لأن الكتل الحضورية جلسات عمل على مهام حقيقية، ولأن الدفعة تبقى معًا سبعة أشهر.
01
الطلب
استمارة قصيرة وسيرتك الذاتية: النطاق الذي تحمله، والمهمة التي تُحاسَب عليها، والقرار الذي تتجنبه الآن.
02
المحادثة
مكالمة من 40 دقيقة مع مدير المسار. نختبر الملاءمة في الاتجاهين، بما في ذلك ما إذا كانت لديك منظمة لتنفيذ المشروعين عليها.
03
التأكيد
عرض، ثم دفع أو جدول أقساط، ووصول فوري إلى المكتبة المسجّلة. والتقويم المباشر يُثبَّت للدفعة.
شروط القبول
- ثماني سنوات من الخبرة المهنية، منها ثلاث في دور إداري بمسؤولية ميزانية أو فريق
- مهمة حالية يمكن استخدامها لمشروعي capstone
- إتقان مهني للعربية أو الفرنسية أو الإنجليزية؛ وتُحدَّد لغة الدفعة عند التسجيل
- التوافر لكتلتين حضوريتين من أربعة أيام وخمس عشرة ورشة على مدى سبعة أشهر
10
المدربون
يدرّسها من يحملون مهامًا، لا مقررات فقط
لكل جزء مسؤول يستشير أو يدير منظمات اليوم. والكتل الحضورية يقودها ممارسون، ولهذا الحالات حديثة لا كلاسيكية فقط.
مسؤول الجزء 1
ممارس في القيادة بنشاط تدريب واستشارة على المستوى التنفيذي، مسؤول عن كتلة القدرات الشخصية والمشروع الأول.
مسؤول الجزء 2
ممارس في الإدارة بمسؤولية تشغيلية أو استشارية، مسؤول عن الاستراتيجية والعمليات والتغيير وكتلة الذكاء الاصطناعي.
مشرفو المشاريع
يُعيَّن لكل مشارك مشرف طوال المشروعين — الشخص نفسه، ليبني المشروع الثاني على الأول.
أسماء المدربين وسيرهم الذاتية تُستكمل قبل النشر.
11
أسئلة
الأسئلة التي تُطرح علينا فعلًا
لماذا تُدرَّس الاستراتيجية والتغيير والابتكار مرتين؟
لأنها موضوعان مختلفان على مقياسين. في الجزء 1 تدرس ما يطلبه الحكم الاستراتيجي والتغيير من الإنسان؛ وفي الجزء 2 كيف تصممها وتديرها في منظمة. تتكرر المفردات عن قصد — إنه منهج حلزوني، والمرور الثاني ممكن بفضل الأول.
هل هذا تكوين في القيادة مع إضافة إدارة؟
لا، وتوزيع الفصول يبيّن ذلك: ستة عشر فصلًا في القيادة وواحد وعشرون وحدة إدارية. الجزء 2 هو النصف الأكثف، والاثنان يُقيَّمان منفصلين.
هل أستطيع متابعته وأنا أدير منظمة؟
هذا هو التصميم. ورشة كل أسبوعين، وكتلتان من أربعة أيام على مدى سبعة أشهر، ومكتبة مسجّلة تتحكم فيها. يخصص معظم المشاركين ثماني إلى عشر ساعات أسبوعيًا.
ماذا يتطلب المشروعان فعلًا؟
capstone 1 مشروع قيادي على ممارستك، مع يوميات وسرد تأملي. وcapstone 2 مشروع إداري في أحد أربعة مسارات، مع تقرير من 20 إلى 30 صفحة وعرض تنفيذي من 20 دقيقة وأدلة تنفيذ.
هل يجب أن أقيم في فندق؟
تعقد الأيام الحضورية نهارًا، والإقامة غير مشمولة في الرسوم. وإن كنت قادمًا من مدينة أخرى نساعدك في حجز فندق قريب من مكان التكوين، بالسعر الذي تختاره؛ والحجز وتكلفته لك. الغداء والقهوة مؤمنان في الأيام الحضورية، والعشاء غير مشمول.
هل MELMP معترف به؟
إنه اعتماد مهني تمنحه أكاديمية MEDSIRAT، قابل للتحقق في السجل، وتُراجع عملية تقييمه سنويًا لجنة مستقلة من خبراء دوليين. وليس دبلومًا معترفًا به من الدولة ولا شهادة جامعية، ولا نقدمه على هذا النحو.
ما الفرق عن MGMP؟
كلاهما مسار من ثماني عشرة وحدة في أعلى الكتالوج، ويجيبان عن سؤالين مختلفين. MELMP يطوّر القائد الذي يجب أن يدير منظمة: عمق القيادة أولًا ثم أنظمة الإدارة. وMGMP يطوّر الممارس الذي يبيع الاستشارة والكوتشينغ والتعلم كمهمة واحدة. اختر بحسب العمل المطلوب منك.
تقدّم للدفعة القادمة
أخبرنا بالمهمة التي تُحاسَب عليها والقرار الذي تؤجله. عن ذلك تدور المحادثة.
Why Join MedSirat's Trainings?
18
Years Exellence
500+
Certified professionals
∞
Lifetime access to Materials
Still have questions?
Get in touch with our team.
Our latest content
Check out what's new in our company !
Your Dynamic Snippet will be displayed here... This message is displayed because you did not provide both a filter and a template to use.
Ready to enroll ?
Start Your MMCBP Training and Certification Journey Today
Join 500+ professionals who have transformed their careers with MGMP, the most comprehensive business professional development program in MENA & Africa.
Already feel ready?
Skip training and take the MGMP Certification Exam directly ($750).
Your Next Steps
Explore the curriculum
Schedule a free 15-minute info session
Contact us to Enroll
Contact us